人力-资源核心分析.pptVIP

2003-4-25 人力资源核心分析课程 分享知识就是分享力量 分享经验就是分享财富 主讲：佟天佑 2003年4月25日 课程内容 （一）企业员工心态调查 （二）人力资源与企业命运 （三）人力资源管理诊断 （四）人力资源管理模式分析 （五）如何选人、量人、留人和用人 （一）企业员工心态调查 1、从一个顾问案谈起某民营（服装）集团从88年创建至今成为以两大服装品牌为龙头，房地产、酒店服务和染织业为带动的集团公司；员工近3千人，其管理是以经验+粗放型状况，前年本人有幸被推荐和主执进行为期3个月的《人力资源管理诊断与规划》项目服务。 调研表组成 2、人力资源分析 调研资料实录： 该企业员工问题（心态）解读 3、人力资源与价值模型 职能层级分析 工作坊 请思考管理人员的要素次序: （二）人力资源与企业命运 1、“个体人”与“企业人” 个休人 “企业人” 2、“人力”解读 渗透于 投入 转化 产 出物流 财流 信息流 表现在 功能状态：质量 效率 效量能动状态：积极性 创造性 团队士气精神状态：心智 情智 才智 “企业人”愿景 追求最大的经济效益 企业效益 社会效益 利润 诚信 人才 形象 品牌 口碑 3、企业资源“核心三本” 4、企业经营就是人的经营 工作坊： 满意度 敬业度 “命运共同体”忠诚度  形象思维： 策动+互动+行动=？ （三）人力资源诊断 1、一个案例的引入 （某五金厂调研记录） 企业“能级”假设 效能分析 2、人力资源诊断 表述：如何让企业人力资源开发和使用的目标、行为素质与企业今天和明天的事业发展需要相适应，既保证企业的发展，又使人得到满足和达成愿景。 简单地说，就是帮助企业重新整合和搭建一个匹配的平台，让“企业人”在强身健体中成长。 3、全景诊断策略和分析 4、诊断全程纲要 A）全景诊断 战略分析：就是贴近企业，寻找客观存在的事实与环境柔合程度，为 核心确诊作（论点）铺垫。 战术分析：就是把握脉搏，并根据改善其现状的可能性（寻找论据） 初步形成人事管理系统现实目标模式的锥型。（假设论证） B）通路预备：是检索素材，发掘本质；也就是归纳论据，揭示论点 的过程。 C）诊断服务：是把握脉搏的确诊过程；即论点和论据的确立。 D）改善方案： 策划承接：开发管理、工作描述、绩效考核、薪酬管理、培训教育和 图表设计等六个部分。 “量体裁衣”：“三现意识”与辅导（论证）的开始，也是合适传导与驱 动操作的全面导入。 E）实施检验：这是根据企业事实、层次、状态和需要找出（证明） 方法及论述的过程。 （详见附录一） 工作坊 从项目管理中进入诊断过程 工作坊 从成本领先战略中切入分析： 人力成本分析—— 思考：静态与动态，无形与有形的成本是什么？ （四）人力资源管理模式分析 1、人力资源管理策略 人力资源管理实务流程 2、人力资源管理递进模式 评价阶梯: “轴承原理” 3、目标与动态分析 工作坊 实景描述：某公司是一家著名民营企业，过去管理相当粗放，没有目标管管体系 ，决策与职能层忙上忙下，几乎都成了“救火队员”，每年也评先进，鼓励不多； 各部门都今年张三明年李四 地提名，基本没有体现激励机制。后来该企业决心 推行企业改造工程，建立了一套科学的人力资源管理体系、，但是在推行绩效管 理体系的时候，却碰到以下的问题： A）虽然整个系统比较科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行目 标设定，过程管理、并最后能迅速、合理和真实的评估部属的绩效。 B）每当考核完毕，被考核人员经常以结果不公平为由直接向人力资源部申诉， 要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付解释而影响了其他工作。 C）一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是烦琐的填表和交表？ 是不是就是为了找员工的不足和缺陷，这很容易打击他们的工作积极性。 D）部门主管对评估结果的描述和运用简单而且缺