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LNG接收站工程进度管理研究 　　1工作分解结构划分福建接收站二期项目在划分时，遵循国家工程规范，结合本项目特征，考虑以下原则1综合考虑实体工程的分解方法和项目运行阶段分解方法；2体现项目管理思路，以单位工程为管理单元，掌握其从设计到预调试总体运行状况；3为后续费用管理、组织管理等工作，打下良好基础；4完整性必须包含项目工作范围的所有工作，每一节点所包含的子节点内容必须完整，无缺项;5归一性要求一个节点只能归属于一个上级，的各元素之间不能存在交叉行为，他们是相互独立的；6其他原则利于责任到人原则、风险分解原则等。 　　按照上述原则，形成符合建设项目特点的基本框架建设工程项目单项工程阶段单位工程分部工程专业分项工程主项工作包。 　　为了便于识别作业内容，对已创建的按照要求进行编码。 　　2权重分配每一层的权重划分原则上是按照其在项目或作业活动中的费用、工期、重要性、复杂程度并结合实施风险进行计算，并加以调整而确定。 　　3进度计划编制31计划层次划分建立分级控制、分层汇总和整体联动的进度控制体系。 　　本项目分为5个进度计划管理层次，下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，同时也是上层计划的支撑。 　　进度计划一旦批准，即生成目标进度计划。 　　一级进度计划里程碑计划，主要确定项目里程碑节点，如项目开工、机械竣工等重要事件计划。 　　二级进度计划控制性计划，针对项目的主要或关键工程的进度计划。 　　三级进度计划总进度计划，对进行权重分解，定义作业活动，建立逻辑关系，加载资源，是总包商实施进度的基础性计划。 　　四级进度计划指设计、采办、施工、试运行等作业实施计划，在三级计划的基础上进行分解，定义作业活动，建立逻辑关系，加载资源后形成的进度计划。 　　五级进度计划是指涉及多分包商界面管理和影响关键路径的单位工程，为加强管理而编制的专项进度计划、滚动施工计划。 　　32计划分级管理及责任主体利用网络，在计划管理软件6中构建本项目结构，建立涵盖业主、监理、总包商、分包商计划人员客户端和账号，分配权限，建立一个统一的计划管理平台，参建各方能够掌握和了解计划执行情况。 　　表2进度计划管理表计划层次业主监理单位总承包单位责任单位一级计划编制审核批准业主二级计划审核编制监理三级计划批准审核编制总包商四级计划编制审核批准总包商及分包商五级计划编制审核批准总包商及分包商。 　　33计划编制过程1项目描述对项目的总体要求作一个概要性的说明。 　　2项目分解把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素，直到具体明确为止。 　　3关键里程碑点进一步明确项目的关键路径，确定里程碑点。 　　4工作责任分配表明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 　　5确定工作逻辑关系任何工作的执行都有先后的依赖关系，即工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系和人为组织确定的组织关系。 　　6工作时间的估计在考虑到各种资源、人力、物力和财力的情况下，估计出一个期望时间。 　　7绘制横道图明确每项工作的起始终止时间各子项目之间的逻辑关系。 　　4进度计划监控、检测系统41监控定期收集实际和预期的进度状态，跟踪检查项目的实际进展情况，以便及时采取相应的措施加以预防。 　　计量工作应在计划工作的最低层进行，由分包商、总包商分层次统计，按规定的周期做出进度报告。 　　进度状态监控通过审查基准计划和当前调整计划，分析两者关键线路，目标里程碑状况，性能因素和项目进度百分比来确定潜在问题。 　　根据层级管理权限，责任主体对进度计划每周更新一次，自下而上进行数据汇总，同时生成实际曲线，通过与目标曲线的对比，能够直观性分析出项目的进度偏差情况，进而采取相应的措施。 　　42分析为查明进度的变化及其原因，须对进度情况进行分析，以便对进度中可能出现的问题和矛盾及早提出报警。 　　进度分析应重点进行以下检查1根据基本工作项或利用人力负荷表、柱状图，分析实际进度执行状况对于剩余活动的影响。 　　2根据当前资源状况和预期要求确定当前活动持续时间和逻辑关系是否合理。 　　3项目关键线路。 　　4对比当前计划、目标里程碑与批准的基准目标计划。 　　5人工时消耗和生产率。 　　6工作逻辑关系和工作顺序。 　　7时差分析增加和减少。 　　43调整通过检查分析，如果进度发生延迟或预计延迟，原有计划出现滞后已不能适应实际情况时，就必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，并作为新的目标进度计划。 　　具体包括1滞后原因。 　　2对后续工作，基准计划，目标里程碑和项目关键线路的影响。 　　3重新评价剩余持续时间，计划资源，目标日期和滞后工作的逻辑关系。 　　4应根据滞后的原因和情况，对滞后工作项建立最有效的复原