核心能力是垂直分工的基础.DOC

核心能力是垂直分工的基礎 半導體產業應該採取垂直整合或垂直分工的爭論，近日由於晶圓代工市場不斷的擴大，答案已逐漸揭曉。採取專業代工的台積電開始收到許多IDM垂直整合大廠的委託生產訂單，無論IBM、Intel、東芝等著名大廠都放慢晶圓廠投資的腳步，並將一部份的生產需求委外代工。看來半導體產業也要步入資訊產業的後塵，邁向垂直分工的時代，而一向採取專業分工的台灣業者，顯然正走在主流的軌道上，未來榮景可期。 垂直是強調合作，分工則是強調競爭，顯然垂直分工是既合作又競爭，在合作中把餅給做大，在競爭中各憑能力爭取自己的最大利益。自競爭的角度來看，整合的優勢來自於經濟規模，而分工的優勢則來自於專業能力，顯然今天的時代是經濟規模不敵專業能力，這也反應後資本主義時代知識比資本重要的特徵。 所謂垂直分工就是每一位成員均專注於自己最擅長的工作，彼此形成聯盟，並相互獲益。垂直分工的前提是每一位成員都要能發展具有優勢的核心能力，如此才能排除無法公平競爭的恐懼，也才能對聯盟合作產生信心。因此，垂直分工成敗的關鍵就在於成員是否擁有核心能力。推動垂直分工的第一步，就是要規畫分工架構。企業需要先行自問，在經營價值鍊中我的核心能力是什麼？只要掌握自己的核心能力，其他的價值練分工，就可尋求外在的最適合作伙伴進行策略聯盟。 昇陽電腦(SUN Computer) 在1982年創立時僅有七名員工，擠在租來的辦公室。但僅十多年後，他的年營業額高達60億美金，13000員工遍佈於世界各地的辦公室。昇陽的成功就是以發展核心能力，運用策略聯盟進行垂直分工成的典範。 剛開始的時候，昇陽與所有創業公司一樣，自立更生開發出具有競爭優勢的創新產品---使用UNIX作業系統的開放式工作站 (Work Station)。昇陽工作站不但功能強，同時由於採行開放系統，能與其他電腦系統經由網路相連，因此受到使用者的歡迎。雖然開放系統有廣大的市場，但同時也面臨激烈的競爭壓力，價格不斷下降，產品生命週期不斷縮短。起初，昇陽是採用攻擊者的競爭策略，不斷擴大製造產能，設立自有通路，購併相關企業，進行垂直整合。但市場變化太快，競爭也太激烈，利基市場區隔的進入障礙越來越高，昇陽也無法承受無止盡擴張規模的風險。尤其當企業越龐大，反應能力就越薄弱，企業經營風險反而變大。因此昇陽轉變經營策略，採行策略聯盟的垂直分工方式來強化市場競爭力。 當昇陽發現自己不是硬碟機的最佳製造者，於是就尋求適當的合作者---日本富士通。以後，電路板、監視器、經銷商、一些特定領域的應用軟體、郵購直銷商、顧問公司、銷售服務、維修服務等，都陸續在各地區找到更加的提供者進行策略聯盟。最終，昇陽在全球各地與三千多家軟硬體廠商進行策略聯盟，而發展與管理策略聯盟也成為昇陽的另一項核心能力。 昇陽的核心能力是開放式工作站網路作業系統，他運用此項核心能力結合無數最優秀的軟硬體廠商來共成大事。昇陽成功的運用這項策略攻佔日本市場，並獲得40%以上的佔有率，這是首家外商電腦公司能佔有如此高比例的日本市場。1990年昇陽在日本設立辦公室後，就開始積極尋找合作伙伴，建立廣泛的人際網絡關係，向本地廠商購買零件，委託本地工廠組裝，與本地經銷商合作，而所選擇策略聯盟對象都是該領域在日本最優秀的公司。昇陽與日本廠商分享日本市場，因此使零合(Zero-Sum)的競爭轉變為雙贏(Win-Win)的合作。大家共同把日本市場做大，共同分享利潤。 因此我們可以這麼說：「核心能力是垂直分工的基礎」。