蓝海战略读后感-张子琦.DOC

2015110298 张子琦 《蓝海战略》读后感 蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海,其实质是新颖的非竞争性的市场空间,在现实中,不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业,然而,在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点,那就是：创造和占领蓝海的战略行动。 很多企业认为市场就是战场,市场竞争就是军事竞争,但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中,为了争夺有限的市场份额和共同的客户群,企业之间的竞争最后都会停留在价格战上,导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地,而市场空间永远都不是有限的,随着时间和科技的发展,市场空间也是持续扩张的。因此,要想在现代的市场竞争中取胜,唯一的办法就是另辟蹊径,避开有限空间的红海竞争,创造新的蓝海市场空间。 作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究,发现虽然这其中蓝海企业只占14%,但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润,相比于红海企业在传统市场,提供成本,压缩利润的头破血流竞争相比,蓝海企业的收益率更高。因此,实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。 蓝海战略的基石是价值创新，而价值创新的立足点则是寻找差异化与低成本。要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间,首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些,画出一个战略布局图,标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后,如果只是比照竞争对手,在相同元素上给予顾客多一点或少一点,其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路,因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此,要想从根本上改变行业的战略布局图,必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场,从客户转向非客户。 为了重新构建战略布局图,创造新的产品或服务价值曲线,有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：一、哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除?这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素,这些元素经常被认为理所当然,虽然他们不再具有价值；二、哪些因素的含量应该减少到行业标准之下?现有产品或服务是否在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争对手,企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；三、哪些因素的含量应该增加到行业标准之上?发掘产业中消费者不得不做出的妥协；四、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?发现买方价值的全新源泉,以创造新需求改变产业战略定价标准。 根据企业对这四个问题的回答,创造出新的价值曲线和战略规划。而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。例如，太阳马戏团，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式,它不仅继续使用帐篷作为表演场地,而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计,使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目,但表演时间缩短了,并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅,同时还添加了非马戏因素,例如加入了故事主线,有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演,以及其他多元化的艺术成份。 蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。 蓝海所谓的创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。苹果公司能在智能手机争夺战中脱颖而出，占据霸主地位就和他对用户需求的极致处理有着不可分割的原 《蓝海战略》对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移到需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方元素重组，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海的新空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。诺基亚因为一直抱住自己的红海