松下中国战略转型剑指何方_市场营销论文_管理学论文__19.doc

松下中国战略转型剑指何方？_市场营销论文_管理学论文_  　　 　　7月，全球首款以panasonic为品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。作为白色家电在中国市场首次使用panasonic品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式启动。新任松下电器(中国)有限公司董事长伊势富一也正式到任。 　　如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。 　　面对着中国这块每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。在其中国战略进行调整的时候，对像松下这样的跨国公司进行前期战略和未来发展走向进行梳理是很有意义的。 松下中国攻略 　　松下属于在中国市场较早立足的企业之一，这跟日本与中国的“一衣带水”的邻邦的文化趋同性，以及松下所采取独特的对华市场策略有着密切关系。就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点： 　　品牌策略。由于中国与日本建交较早以及地缘等因素，80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对 “Pansaonic”、“National”的宣传推广，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。2001年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个加强自有品牌的佐证。 　　投资战略。松下企业选择投资伙伴的基本原则：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资，生产中方企业本身就比较强势的主导产品，而不进入全新的领域，实行区域分散投资法，使自身产品更好的接近于市场。例如松下的彩电建立在山东与北京、录像等电器建立在上海、空调建立在广州等等。松下的投资非常分散松下也有41家，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，这是日资企业的一贯做法。松下发现中国家电企业的制造能力非常强，只是关键零部件的研发能力较差，松下又陆续跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业。 　　行销策略。松下在中国的合资公司比较分散，在营销网络上采用的多是自建网络，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。松下只是在中国设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的做法其劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，松下已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络合并，最近松下将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。 　　产品策略。松下的产品经历了一个由盛到衰的过程,对产品采取的是模仿与跟进策略。尤其到了90年代中期，中国市场简直就是松下的取款机。那时从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层中高级彩电的代名词。然而，1997年的中国市场环境发生了剧变。由于中国本土制造商的生产能力增强，市场呈现出供大于求的局面，价格大战随即打响。在之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下，北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映像产业”。1998年，索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大屏幕平面显像管彩电“VEGA”，并迅速在富裕阶层中形成“平面彩电便意味着索尼”的深刻印象。落后一步的松下在高端产品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。对此，山东松下营业部负责人大野柬治反省说：“我们对‘画王’过分自信，抗衡措施采取得太晚了。” 　　在产品的定位上，松下在中国经历了由高价位到参与打价格战的历程。长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，总是在价格竞争中较跨国公司更具竞争力。当韩国LG、三星从优质高价转为优质低价后，松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”。2002年春松下开始了与中国企业展开正面价格竞争。松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位产品的普及型微波炉，在上述三个市场的售价分别只有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37％，从而在三个市场引起轰动，热销一时的松下在2002年年底商战中还同时推出了其他低价位产品：不足1000元的DVD单放机、不足千元的全自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等。价格战将松下的品牌下拉成低端形象的代表。 松下之病 　　目前松下正在进行