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医院行政管理大部制改革的实践 　　摘要现代医院管理机制正面临着新的机遇和挑战，医院必须建立一种新的管理体制以便提高经营管理水平，推进医疗体制创新，提高公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求。 　　本文以洪泽县中医院大部制改革为例，分析中医院实行大部制改革的必要性，介绍医院推行大部制改革的具体做法，探讨改革过程中存在的难题以及推行的障碍，提出积极的改善措施，促进医院快速发展。 　　关键词医院；大部制改革；实践探索在当今新医改背景和越发激烈的医疗竞争下，事业部制这种管理制度正被越来越多的医院引入到医院行政管理中来。 　　洪泽县中医院于２０１２年１１月份在全市率先探索实施行政系统管理岗位大部制改革，医院通过这种新型管理模式，建立起科学、高效、协调的公立医院内部管理机制，探索现代医院管理制度，不断提高医院管理的内涵质量。 　　通过近３年的改革实践，取得了令人满意的成效。 　　１医院大部制改革的背景１．１社会医疗背景纵观当前医疗市场，竞争日益激烈，国家新医药卫生体制改革方案促使现代医院管理机制面临着前所未有的机遇和挑战。 　　因此医院必须建立一种新的管理体制以便提高经营管理水平，推进医疗体制创新，调动全院工作人员的积极性，提高公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求。 　　１．２医院的历史背景洪泽县中医院成立于１９８６年，建院之初只有５人，与某乡卫生院合署办公，底子差，力量薄。 　　虽经２０余年发展，仍不能满足全县人民的健康需求。 　　为切实改善群众就医环境，提高全县医疗服务水平，我县于２００９年３月对中医院实施异地新建，工程总投资近２亿元，开放床位３２０张。 　　随着大楼的建成，医院硬件环境明显改变，但由于历史原因，医院发展仍存在着不少矛盾和问题，主要表现在经营机制传统僵化、职工大锅饭思想严重，临床职业技术人员缺乏、业务经营状况收不抵支、内部分配机制脑体倒挂、服务水平滞后等诸多方面。 　　尤其是医院管理基础极其薄弱，各项内控制度长期缺失，医院面对新大楼巨大的运行成本显得力不从心，不堪重负，医院矛盾和问题日益凸现，医院发展面临艰难困境。 　　为改变医院发展现状，医院开始积极探索新的管理体制，推进体制创新，设法充分调动医务人员积极性，提高医院经营管理水平，提升公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求，从管理中求效益，以促进医院可持续发展。 　　２改革的目的改革前医院的组织结构及管理制度存在着诸多弊端，医院部门之间职能交叉或多头管理，造成协调困难、效率不高、执行力不强等现象。 　　办理各项审批手续繁琐，影响临床科室业务工作，行政效能和管理威信下降。 　　希望通过推行大部制改革，合并职责交叉和相近的科室，撤销职能弱化的科室，不断完善医院内部管理机制，达到精简组织结构，理顺工作关系、优化行政职能、避免推诿扯皮，压缩管理环节，提升工作效能的目的，逐步建立起有责任、有激励、有竞争、有约束、有活力的内部运行机制，快速提高医院管理与服务水平。 　　激活职工的积极性和创造性，对有突出贡献的同志实行重奖，对德才兼备的同志予以重用，一定要让想干事、能干事、干成事的同志有舞台、有机会，给不想事、不干事、不能干事的人以危机感和紧迫感，从而形成一心一意一道走，众人划桨开大船的良好局面。 　　３大部制改革具体做法我院实行大部制改革以来，通过近３年的实践探索及不断完善，逐渐形成了一套行之有效的管理方法。 　　３．１组织领导。 　　为完善医院组织架构和管理架构，组建了医院发展委员会，负责医院全局性的政策、方案的研究制定并考核，重大事项的讨论研究，委员会对院长负责。 　　为做好大部制改革工作，医院研究制定了行政系统大部制岗位竞聘上岗实施方案并经院职工代表大会表决通过。 　　在实施过程中，成立管理岗位竞聘工作领导小组，由领导小组负责审核认定各部的竞聘工作方案。 　　领导小组下设竞聘办公室，协助各部竞聘工作方案、竞聘工作的组织、宣传发动、审查参聘人员资格、组织入选人员考察、任前公示、聘任等竞聘工作。 　　３．２部门设置。 　　构建扁平化管理模式，把职能性质相近、工作关系密切的科室归属同一部门，实行院部－事业部－管理岗位扁平化管理，将医院原有２３个职能科室和临时机构整合重组为５个事业部，实行部主任负责制。 　　新组建的部门集此前许多科室的职能于一身，有效压缩管理环节，降低运行成本，办事效率逐步提高，服务意识明显增强。 　　３．２．１成立行政事业部。 　　将原院办、党办、人事科、宣传科纳入行政事业部统一管理，负责医院日常行政事务、党务工作、人力资源以及群团组织等工作。 　　３．２．２成立医学事业部含医务科、医合科、门诊部、医患办、信息科、药材科、健康管理中心。 　　负责全院医疗质量、教学科研、门急