华夏基石-薪酬最佳方案实务与案例.ppt

付薪依据：3P＋市场参照 几种典型的薪酬模式 职位工资制（岗位工资制、职务工资制） 基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式 职能工资制（技能工资制） 基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业 谈判工资制 基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员） 几种典型的薪酬模式 业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如： 计件工资制 简单计件工资制和差别计件工资制 销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资 年薪制 年功工资制 基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业 结构工资制 综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业 案例：日本的基于年功的工资制度 为什么要有不同的薪酬模式 不同的模式有各自的缺点 职位工资制度： （1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性； 能力工资制度： （1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大； 绩效工资制度： （1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。 工资等级结构的建立 工资的市场定位 薪酬管理与其它人力资源管理功能的关系 现股激励的模式 分类： 股票激励和内部人收购 区别： 股权比例： 股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。 出资方式： 股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。 控制权： 实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。 能力标准 能力标准，是基于职位族提出的某一职位族分级的能力要求和职责要求。 能力标准的表现形式 能力 标准 经验 业务流程 业务责任 专业成果 知 识 a 技能 基本能力 c e d f g 能力 行为域 b + + + + 能力标准的设计步骤 业务分析 级别角色定义 标杆人物行为 分析 标杆人物技能 分析 职业化标准 定稿 选择标竿，并 分层分类 按照角色以及 标准分级 行为模块 行为要项 行为标准项 技能，知识 经验，素质 岗位职业化 标准要求 选择标竿岗位 人物，进行访谈 以及问卷调查 参照外部同岗位 技能与经验标竿 将岗位分级 依据战略组织要求 将工作要想，关键 行为量化 分析每个岗位 级别应该具备的 素质等条件要求 补充制定相应 工作规范，形成 内部学习的标准 能力评价 能力评价，实际上包括两个方面的内容：一是对能力等级本身的评价，应当在薪酬中处于什么位置；二是对员工个人达到能力等级的具体级别进行的评价。我们这里只涉及第一层含义。 我们可以以类似于职位评价的方法开发出能力等级评价方法。但一般来说，处于简化的考虑，我们常常采用如下方法进行能力等级的处理： 1、因为能力是基于职位族建立的，实际上每一能力等级可能对应一定数量的职位，因此将每一能力等级中挑选一个典型职位代替本能力等级进行职位评估； 2、运用职位评估方法对能力的最高等级和最低等级进行评价，其他等级按照等分的方式进行划分； 3、选择中位等级进行评估，其他等级相应延伸。 薪酬调查 （一）薪酬调查的对象与范围： （1）内部对象：薪酬满意度、人力资源回报率 （2）外部对象：公司所在区域、公司的同行 （二）薪酬调查的途径： （1）参加顾问公司举办的现成调查或查看其公布的薪资报告 （2）网络薪资调查 （3）公司自行举办调查 （4）薪酬福利协会及劳工部门 （5）求职者面试取得的咨讯 （6）参加招聘会取得的咨讯 （7）进行定制调查 薪酬水平与结构设计 薪酬水平主要是通过薪酬标准来体现的，薪酬标准一般可以设定为如下三种模式之一： 1、单一型薪酬标准模式，即一种职位只确定一个薪酬标准，如图(一），特征为一职一薪； 2、可变型薪酬标准模式，即每一职位对应若干等级薪酬标准，如图（二），特征为一职数薪； 3、涵盖型可变薪酬标准模式，即通常所说的宽带薪酬，如图（三）； . . . . 图一 图二 图三 划分薪酬等级 划分薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理的便利性和各种职位之间价值差异的大小。在价值最大的职位和价值最小的职位之间的点数差异既定的情况下，如果划分薪酬等级的数目太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差别很大的职位被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。反之，如果划分薪酬等级的数目太多，那些在本质上没有什么明显差别的职位就会得到不同的薪酬，这也