罗兰贝格-杭州移动公司评价激励体系.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Hang Zhou Mobile Phase II - Final Report 目录 页码 虚拟利润中心的建立是完善杭州移动绩效管理体系的基础 3 关键绩效指标体系是衡量虚拟利润中心运作效率与效益的标尺 11 B.1 关键绩效指标体系设计思路 B.2 虚拟利润中心的关键绩效指标与考核 部门奖金分配方案的调整是对杭州移动整体绩效-激励体系的完善 28 C.1 绩效体系与激励体系 C.2 生产部门的奖金分配方案综合考虑了效益与公平的原则 C.3 职能部门的奖金分配方案体现了对生产部门的支持与配合 A. 虚拟利润中心的建立是完善杭州移动绩效管理体系的基础 绩效管理是杭州移动经营管理的重要组成部分 虚拟利润中心明确界定出生产部门的责任，在此基础上进行绩效考核目的在于引导将他们有机地统一在公司整体经营之中 杭州移动推行的虚拟利润中心管理体系旨在达到增强服务意识、市场观念和部门协作的目的 虚拟中心的设立将在企业整体层面产生对工作效率和效益的提升 虚拟利润中心的明确是贯穿整个评价激励体系的主线 B. 关键绩效指标体系是衡量虚拟利润中心运作效率与效益的标尺 B.1 关键绩效指标体系设计思路 虚拟利润中心的关键绩效考核体系设计遵循四项思路 部门业绩是公司业绩的基础，虚拟利润中心考核是公司业绩指标的合理分解 财务业绩是企业价值的直接体现，虚拟利润中心的考核突出对财务业绩指标的评价，是经营效益的真实体现 杭州移动管理层和业务骨干人员关于KPI衡量体系的问卷调查结果显示，各部门对运营管理类指标的重视程度显著高于财务业绩业绩指标(1/3) 杭州移动管理层和业务骨干人员关于KPI衡量体系的问卷调查结果显示，各部门对运营管理类指标的重视程度显著高于财务业绩业绩指标(2/3) 杭州移动管理层和业务骨干人员关于KPI衡量体系的问卷调查结果显示，各部门对运营管理类指标的重视程度显著高于财务业绩业绩指标(3/3) 虚拟利润中心的考核点尽力做到简要精准，选取关键性运营管理指标来突显部门工作重点 通过虚拟利润中心绩效管理工作的过程优化，促进杭州移动整体运营管理效率提升 B.2 虚拟利润中心的关键绩效指标与考核 运建部的KPI考核体系强调网络质量，优化投资和有效节约运维费用 调整后的KPI考核体系，鼓励运建部合理配置网络资源 市场部的KPI考核体系突出运营收入和利润目标，在市场营销工作中需要客户质量与数量发展并重，近期业绩与战略发展并重 调整后的KPI考核体系，要求市场部改进营销效率，提高制订营销政策的水平 公众客户部的KPI考核体系重点衡量市区新客户发展和普通客户渠道服务的工作业绩 调整后的KPI考核体系，要求公众客户部增强渠道管理能力，重视核心渠道建设 商务客户部的KPI考核体系重点衡量高价值客户的巩固和培育 调整后的KPI考核体系，要求商务客户部始终以高价值客户维护和集团客户发展作为中心工作 县公司的KPI考核体系突出运营收入和利润目标，并对当地新业务发展和客户发展考核 C. 部门奖金分配方案的调整是对杭州移动整体绩效-激励体系的完善 C.1 绩效体系与激励体系 了解目标，绩效和奖励之间的关系，有助于绩效-激励体系的高效率运作 科学的激励体系通过明确物质和精神激励，引导各部门及其员工按照企业经营思路，结合个人努力、团队合作和部门协作共同实现公司目标 通过变压力为动力的工作模式的树立，员工工作的效率和效果将得以大大提高，从而为企业创造出更高的价值 奖金分配时应注重效益与公平的原则 C.2 生产部门的奖金分配方案综合考虑了效益与公平的原则 地区贡献系数体现了不同虚拟利润中心所贡献的效益，并兼顾了公平原则 地区贡献系数随绩效考核分值的变化也强化了县公司的绩效概念 在对生产部门业务情况考量的基础上，考虑各岗位的重要性，形成部门奖金分配方案 C.3 职能部门的奖金分配方案体现了对生产部门的支持与配合 对职能部门的考核遵循内部客户原则，激励遵循平稳过渡原则 “职能部门服务评比”从四个维度反映了职能部门对各利润中心所提供服务质量，并通过排名强化职能部门的服务意识 在对职能部门服务情况考量的基础上，考虑各岗位的重要性，形成部门奖金分配方案 奖金与业绩的关联性体现了19等岗位薪资曲线的设计思路：生产部门比职能部门关联性强，高岗员工比低岗员工关联性强 部门奖金在部门内部员工之间进行分配的时候，应同时考虑其所处部门的绩效水平和其个人表现 变革的目的在于变压力为动力的工作模式的形成 目标引导行为：部门/个人努力受到其目标的影响，过高或过低的目标均会影响其个体努力 绩效-奖励关系：衡量个人绩效的标准必须是客观公平的，当一个人或部门认为其受到奖励是由于绩效（而非年龄，资历等其它因素），则这