绩效考核分析报告及绩效管理工作总结-2015年10月.docxVIP

------WORD格式-----可编辑------- --- 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进 之目的，行政人事部于 11 月中旬组织完成了公司 10 月份的绩效考核，本次参与绩效考 核总人数为 人，不包括未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩： 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 S A ROSH销 B 售 C D 未考核无等级 S A 渠道管 B 理部 C D 营 S A 销 商务管 B 中 理部 心 C D S A 售后服 B 务部 C D 市 S 场 A 市 推 B 场 广 部 C 中 心 D 产 品 解 决 方 案 研发中心 PMC 财务部 行政人事部 生产 部 产品 中心 品质 部  S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D 总计 （二） 成绩分布1、 行政人员（按品牌中心、技  SABCD等级考核人员） ：含总经办、管理中心、财务、信息、术部、 IE 人员（ 3 人） 根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求，五档的分配比例 应该为 S 级 10%；A 级 20%； B 级 50%、 C 级 15%、D 级 5%， 但从 10 月份的实际 绩效考核结果来看， B 档人数比例明显 偏高，C 档人数比例 偏低，各部门并未严 格按照公司的绩效 管理制度和相关规 2、 研发人员：设计部人员 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（ 23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布较为平均 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、 人员  IE 、仓库、外发等 最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 15.6% 同质化严重 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低  85 分，最高  98 分，平均  95 分（ 25 人），其中  96 分以上  14 人，占 比 56%。 管理评价分：最低  77 分，最高  98 分，平均  92 分（ 25  人），其中  96 分以上  8 人，占比 32%。 5、 销售督导 /AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、  AD主管、  AD，该项 仅对管理评价分进行对比 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（ 74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三） 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看， 考核结果差异性不大， 无法真实反映个人工作之绩效 , 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来， 本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式， 应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一， KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性， 大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导 /AD 考核分 评价分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 从上表可看出，各中心 / 部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心 / 部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 问题与建议 （一） 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营 目标任务， 结果性指标过少， 过程性指标过多， 不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为， 不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区别， 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不 到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。  对于态 4、 各中心、 部门的考核方式和指标体系各不相同， 各职位考核指标数目不一， 导 致指标权重设置不合理， 表现在同一指标，