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全面预算管理在酒店管理的运用 摘要：全面预算管理是现代企业的一种管理机制，推行全面预算管理，建立完善的预算管理体系，有助于规范企业内部经济行为，提高企业管理水平，实现全员、全过程的管控。本文结合酒店管理集团实施全面预算管理的现状及存在问题进行分析，有针对性地提出了集团总部实施全面预算管理的相应策略，以期通过有效的全面预算管理来提升酒店管理集团整体的财务管理水平，同时推动经营业绩的提升。 关键词：全面预算管理;酒店管理;集团总部 一、酒店业全面预算管理概述 （一）酒店业全面预算管理的特点。1．全面性。全面预算管理的“全面”包括两方面的含义。首先，在预算管理的过程中，所有工作人员需共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。要将酒店各个职能部门都加入到预算管理过程中，明确各个部门在预算管理中的职能以及责任，全员参与能够确保预算目标的达成。其次，预算管理内容的全面性，预算贯穿业务活动的全过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理。酒店业预算通常包括经营预算、现金流量预算、资产负债情况预算、筹资预算、投资预算等。2．战略性。全面预算管理的实质是对酒店管理集团的资源做出合理、系统的统筹配置，使其达到最大化的使用效率。这种管理方法的实施要以酒店管理集团的战略目标为前提。只有全程贯彻公司的战略目标，才能为公司运营提供全面而不间断的支持，为公司实现战略发展目标做出合理有效的资源规划。3．控制性。全面预算管理不仅仅只是编制预算，下达预算目标，更多的是预算的执行。对预算行为及执行过程实施全方位的监控，对市场发展形势进行分析，对预算计划进行适时调整，对预算结果进行考核和评价，真正发挥全面预算管理的作用和职能。（二）酒店业全面预算的基本内容。酒店业全面经营预算的基本内容因各单体酒店的不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系，通常包括以下内容：营业收入预算（包括客房收入预算、餐饮收入预算、物业租赁收入预算、其他小部门收入预算）、各运营部门成本费用预算、人工成本预算、销售费用预算、管理费用预算、资本支出预算、融资预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。（三）全面预算管理在酒店管理集团推行的必要性。1．有助于改善未来的经营状况通过编制预算，许多潜在的风险能尽可能地被事先预见，从而防患于未然，帮助酒店改善未来的经营状况，降低经营风险。2．市场经济下衡量业绩的标准。酒店业属于完全竞争行业，酒店管理集团面临着宏观经济形势、市场竞争态势及其他因素的日益变化，因此需要动态评估集团整体以及单店的经营业绩。通过基于战略导向的全面预算管理，可提醒企业经营者考虑在新市场环境中可能产生的收入、成本和利润。依据新情况所做的预算作为评价管理业绩标准，更能反映企业的经营管理水平。3．全方位实现集团战略目标的需要。为实现整个集团的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合，使生产、经营、管理与公司目标协同一致，把专业计划整合成实现战略目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把经营目标层层分解，细化为各部门的业务预算与财务预算，最终确保整体经营目标乃至战略目标的实现。4．有助于加强内部各部门之间的相互协调和沟通。通过全面预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑与其他部门及公司总体之间的关系。通过全面预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进企业各部门间相互协调与沟通，从而实现协同增效。 二、酒店管理集团预算管理目前存在的普遍问题 （一）缺乏战略导向性。缺乏战略导向的预算管理，不可避免会重视短期行为，忽视长期目标。短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差。预算执行无助于企业长期发展目标的实现，以至于难以取得预算效果。长期以来酒店管理集团的预算目标与经营者的任期考核目标相一致，且多以利润作为关键考核指标，导致出现经营者在任期内突击利润现象。例如为了实现短期的利润增长，一味压缩人力成本，不对残旧的客房以及设施设备等进行翻新改造，长年累月破坏式保增长的经营，积累一堆问题，最终造成恶性循环。（二）缺乏组织体系保障。全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下开展工作。而大多数酒店管理集团没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务单个部门负责。一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行，另一方面也降低了预算的独立性和全面性。只有在预算管理机构的组成上增加销售等运作部门的人员，并且由董事长或者总经理牵头作为第一责任人，预算才能与瞬息万变的市场相适应且执行力强。（三）预算的编制不科学。在预算的编制过程中，需要以全面详细的编制资料为基础，并从科学的视角对当前市场环境进行分析和预测，分析酒店管理集团自身的发展现状，并找准集团未来的发展方向。与此同时