04第四节课：绩效文化.pptVIP

第 * 页 * * * * * * 第四课：绩效管理闭环搭建第三步 ——达成共识，引入绩效文化 绩效管理实战训练营 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 【绩效文化】不是仅仅在某一个环节要完成的事件，而是贯穿整个绩效管理闭环的“游侠”，类似人体“造血干细胞”，遇见困难解决困难，没有遇见就始终自成体系的完成自己的任务。 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 【绩效文化】首先要适应中国文化的大环境，简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化的特征，将势必导致绩效管理在中国中小民营企业“水土不服”。 例如：绩效管理过程中强调沟通和反馈，在西方企业的员工中，决大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有经常去找神甫人员忏悔自己的行为和作礼拜听布教的传统，这种心灵的沟通方式已被人们普遍接受，绩效管理中的一些方法如沟通反馈和360度反馈评价等在西方企业中甚为流行；而在几千年的中国儒家文化中，人情的观点、面子的观点和“己所不欲勿施于人”的祖训等等，将对一些西方盛行的方法在文化上提出挑战。 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 绩效文化达成主要体现在： 从上到下的认可目标； 准确明白绩效达成后的结果； 能准确阐述并实施绩效辅导； 各部门能够进行绩效管理复盘； 能够共同进行绩效指标的提取、修订、标准的制订； 能明白绩效反馈与评估的重要性并依据统一标准进行； 特别注意 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。 一、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 当年美国推动质量管理时，戴明博士提出的全面质量管理理论早期在美国受到冷遇，转而投奔日本，在日本广受青睐并大获成功；美国随后利用媒体的力量广泛宣传日本实施质量管理取得的成效，觉醒了的美国人最后又将戴明先生请了回来，最终取得了成功。我们要实施绩效管理就要有这种魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展。 特别注意 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 二、先让一部分人先“懂”起来 中层管理者、基层管理者、核心员工均为这一小部分人，帮助他们理解绩效文化，订立学习的目标和任务，真正明白企业目标、部门目标、小团队目标与绩效的关联性。 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 具体措施包括但不限于： 在确定并优化绩效目标时与部门负责人以及核心员工共同参予；（总目标与部门目标） 将绩效目标进行从上至下、再从下至上的反复沟通与反馈； 先让部门负责人参予绩效指标与标准的提取讨论； 再让部门负责人指导部门内员工进行绩效指标与标准的明确； 绩效有关主体均进行绩效指标与标准的明确； 辅导部门负责人进行绩效沟通与绩效辅导（开始前辅导、实施中辅导与反馈、绩效考核结果反馈与辅导） 明确在绩效管理中各绩效主体的职责与流程图； 绩效结果反馈流程的设计能在企业中形成“约定俗成”； 绩效结果要在其他系统中有效运用； 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 绩效文化搭建需要的工具： 内部咨询 与诊断 培训与宣贯 政策引导 强制执行 流程机制建设 头脑风暴 特别注意 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 中层管理者要做到以下几点： 一、设置目标与关键任务 将公司绩效总目标与部门目标向全员透明公开，使员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标，并与考核人共同制定关键成果或关键行为。之后可以通过团队会议的方式讨论确定团队目标，自下而上地创建各级组织目标。最终员工、基层管理、部门的绩效目标均与公司战略目标保持一致。 特别注意 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 二、全方位沟通辅导 考核者要针对绩效目标、任务的状态进行实时跟踪、沟通反馈、辅导、纠偏。除了上下级之间的考核实施前辅导，还可以让上下游的同事之间进行沟通与协调，寻找到各自的绩效考核节点关联性。促进员工取得更多程度的接受绩效。 特别注意 第四课 绩效管理闭环——达成共识，引入绩效文化 二、全方位沟通辅导 考核者要针对绩效目标、任务的状态进行实时跟踪、沟通