论原企业医疗保险改制的发展.docxVIP

　　结果与分析从表一可以看出2003年医疗制度改革后的第一年除了平均住院费用增长，门诊诊次、出院人数、床位使用率都是大幅下降的，尤其是门诊诊次。 　　基本医疗保险制度改革后，病人可自主选择定点医院和药店，维权观念和消费意识增强，病人认为既然都要掏钱看病，为什么不选择一个好一点的医院呢?医院的门诊诊次数下降了73．20，确实有点触目惊心，一般病人到有点名气的医院去看病，都是在门诊挂专家门诊号，那些专家是长期座门诊的，可我们医院有点名气的医生全在病房，一般一个星期最多只有两次专家门诊的时间，同时还要兼顾病房的管理因为大多数专家都是科室的负责人，门诊的技术力量不能保证，当然门诊诊次的下降就可想而知了。 　　另外大多数医院的副高以上职称的退休医生全是留在医院坐专家门诊，而我们医院的这些人员退休后医院基本上没留，他们大都在南方及沿海城市赚大钱。 　　2006年新院长上任后首先加大门诊力量，通过大量人才引进，从原来的博士为零，到拥有27个博士，聘请学科带头人，本院退休的高级职称医生基本聘请坐专家门诊，科室副高以上医生全部在门诊有专家门诊，所以2007年开始门诊诊次开始大幅度提高，到了2011年基本接近了医改前的水平。 　　新院长上任后从2006开始不管是门诊还是住院部，门诊诊次和出院人数都有大幅提高而平均住院费用却是逐年下降的，这为我们医院从质优价廉为突破口吸引病人奠定了基础，住院部床位使用率2007年就恢复到了医改前的水平，以后并逐年增长。 　　讨论与建议如今在医疗保险将符合条件的医院设为定点医院后，病人可自主选择定点医院就诊，到定点药店购药，各医院将在医疗市场上围绕医疗质量、收费价格、服务功能、技术水平、社会声誉等方面展开激烈的竞争，关注医疗服务成本、效率、效益与效果，占领并巩固医疗市场，得到更多市场份额已成为各个医院竞争的焦点，我们应以医疗保险的实施为动力和契机，积极转变观念，主动适应医疗保险的要求，加快自身改革的建设步伐，建立现代医院制度和管理机制，提高医疗服务质量，降低运行成本，扩大市场占有份额，增强竞争实力，促进医院持续发展。 　　1．首先服务艺术改革是关键。 　　在当今剧烈变动的医疗市场环境中，实施以病人为中心的客户导向，是医院获得生存与发展唯一明智的选择。 　　医院原来是吃铁路大锅饭，反正不管效益好坏，有人发工资，你来不来看病，住不住院无所谓，病人少，工作量少，还轻松一些，因此经常出现一些推诿病人的现象，对病人服务态度不好。 　　现在病人是我们的上帝，是他们的到来才养活我们医院。 　　铁路局几十万职工的医疗保险全都定点在原来下属的几家铁路医院，这是一块很大的蛋糕，我们不能失去这块份额，要将以前病人对医院的不良印象挽救回来。 　　另外我们医院已加入武汉市医保，我们要以实际行动赢得回头客。 　　建立医患交流台，其目的是不让患者带着疑惑和遗憾离开。 　　医患交流台不同于咨询处，也有别于接诊台，有些类似宾馆的大堂副理，由医院的行政职能部门负责人值班，为患者解答医疗咨询，解决看病结束后仍没有解决的疑惑和困难，同时代表院长处理患者投诉，现场解答患者提出的有关问题。 　　医院为广大患者提供了一个与院方面对面进行恳谈交流的地方，且有问必答，有求必应，有难必帮，有错必改。 　　有了疑惑，可在此得到解除;有了怨气，可在此得到发泄。 　　使以病人为中心的服务理念在小小的医患交流台上得到了体现。 　　2．运营机制的改革。 　　在用人机制上国有医院还没有真正建立起人员能进能出、能上能下的人力资源管理机制，这是市场经济条件下人力资源管理最基本的要求。 　　用人机制僵化，无法发挥个人的才华和积极性，职工难以在现行体制中体现自身价值，造成人才流失，应建立健全人才培养长效机制及后备人才管理机制，为人才发展搭建平台。 　　在市场经济的影响下，职工的报酬也是医院吸引人才的砝码。 　　基本工资+职称工资+行政职务津贴的工资制度，将员工切身利益与医院质量效益紧密捆绑，从根本上革除干多干少一个样，干好干坏一个样的陋习和弊端。 　　使用平衡计分卡对科室进行目标管理，并定期考核，考核结果与奖金挂钩。 　　从表一可以看出医院从2010年开始出院人数、床位使用率增长缓慢，门诊诊次甚至出现了下滑，这是通过三年的改革医院到了发展的瓶颈期，医院引进的学科带头人基本上是科主任必须按严格的平衡计分卡考核机制，如果不能真正为医院带来效益就必须坚持能上能下的原则，否则会挫伤一部分医院中坚力量的积极性。 　　曾有一些中级及以上职称的医生因为科室效益不好，工资太低，经不住外面高薪诚聘而辞职，人才外流对医院造成了很大损失。 　　只有每个员工的基本生活待遇有了保障，事业有了奔头，员工才会处处为医院着想，处处以医院为家，才不会心无二用，才能杜绝临床