如何完成执行---.pptVIP

执行：第二部分 执行的三个核心流程 战略流程-做什么，做正确的事；运营流程-怎么做，正确地做事；人员流程-谁来做，正确地用人做事。 执行的三个核心的流程互为表里、互相制约、缺一不可。 创建执行型企业文化是需要领导者亲力亲为的系统工程。 领导者要以执行的心态，实事求是的分析制定战略规划。 领导者要锻炼员工的执行能力并以此为标准来选拔人才。 领导者的执行能力要通过具体的运营方式与过程来体现。 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 人员流程是推动战略流程和运营流程的基础和决定性因素。人员管理流程出了问题，企业将失去发展潜力。 人员流程至少要完成三方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；填充领导输送管道。 人员流程注重类似把任务推进到下一阶段的处理明天的问题的人员的潜力。 人员流程是领导者为组织满足一定的人才需求水平而做出的相应的行动规划。 人才评估是人员流程的主要社会运营机制。 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 要素三：如何处理那些表现不佳的人 要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标和运营计划目标之间存在着的联系。 为了建立人员、战略、运营流程三者的联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。 人员、战略和运营之间的结合可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。 人员、战略和运营流程之间要相互适应协调。 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 为实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。 有针对性的培养那些有潜力的人员，使其胜任未来的工作岗位。 好的人员流程将建立起一个数量多、素质高的领导人候选群体。 人才的评价与配置： 核心人才：贡献大，稀缺新高---能力激励 通用人才：贡献大，稀缺性低---培养考核 独特人才：贡献小，稀缺性高---人事外包 辅助人才：贡献小，稀缺性低---劳务派遣 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 领导层评估总结：建立领导层培养渠道的非常有用的工具。 不断改进总结：包括一些关键的业绩指标，和一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息，以帮助员工提高自己的业绩水平。 继承深度和挽留风险分析： 挽留人才，同时起到替换业绩没有达到期望标准的员工的作用。 继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。 随时发现具有高潜力的和可以提拔的人，避免由长久没有工作变动引起的组织惰性，以及由升迁过快而没有管理经验的人主持大局。 人才分析评价工具 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 人才评估是人员流程的主要社会运营机制 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 案例：---霍尼韦尔的人才评估 以岗位为中心评价在岗者和潜在继任者，并据此调整人员。 对无法胜任当前工作的人进行讨论，并制定出相应的解决方案。 评估包括个体人员评估、组织设计、一般人才开发和技能需求。 人才评估流程：首先，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，要求整个报告保持诚实性。其次，举行公开评估会议以广开言路，听取多方面的意见，有效克服单独评估过程中的主观性。最后，在人才评估会议之后，就大家达成一致的意见做出总结，这些总结成为了以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。 执行：第四章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系 要素三：如何处理那些表现不佳的人 评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人（调职与离职）区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。 如何处理那些表现不佳的人： 调职：把他调换到一个完全不同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后视其表现再进行下一步安排。 离职：要尽量使这个过程富有建设性。让人们以一种体面的方式离开自己的工