资金管理视域的预算绩效管理.docxVIP

　　党的十八大以来，财政部一直在推行预算绩效管理，但是从近几年实践效果看，要实现《意见》总体要求的任务还是很艰巨的。 　　推行预算绩效管理的首要困难来自认识方面，即实施单位、特别是单位的领导不了解绩效管理的真正要义，必须跳出传统的、狭隘的资金管理的思维定势，才可能全面实施预算绩效管理。 　　一、绩效管理的工作原理绩效管理的基本特征对工作持续改进的显著贡献，一是追求效益，二是进行评估，三是对评估结果的运用。 　　围绕为什么做、做什么，以及谁来评、怎么评，还有评了以后怎样等一系列问题，形成了绩效管理中计划、实施、评价、反馈四个互相连接的环节。 　　其中计划解决为什么做、做什么两个主要问题。 　　在实践中，这个环节的工作就是建立绩效评估指标体系、确定指标标准和权重等。 　　评估指标体系要求对工作的产出和效益从数量、质量、时效、成本、满意度等各个维度进行全方位的描述。 　　在设计评估指标体系时，首先要解决的是工作依据问题，即要证明本项工作是符合组织发展战略、符合组织发展目标的。 　　按照绩效合目标性的要求看，预算支出不等于产出；产出不等于效益；效益不等于服务对象满意。 　　所有的支出都必须符合组织目标才能称为产出，所有的产出都必须符合组织发展战略、同时也令服务对象满意才能称为有效益。 　　显然这样的要求对传统的预算管理理念是几乎颠覆性的改变，不仅预算不刚性的问题不可能再出现，而且预算支出就是完全符合财务制度也可能被扣分。 　　还有评估结果运用的要求，绩效管理中的反馈绝不是评出几个优秀合格、兑现奖惩这么简单，它要求精准地发现问题，从而将解决问题的方案列入下一轮的工作计划，即列入下一轮工作绩效指标，以落实工作的改进。 　　也就是说，绩效管理就是靠依据组织目标设计工作内容，然后通过全方位描述工作产出和效益减少工作的盲目性，最后通过评估找到工作差距，提供工作改进依据。 　　这是绩效管理的工作原理，也是这个管理工具能够发挥在提升组织品质，实现组织目标中不可替代作用的秘笈。 　　二、超越资金管理视域的预算绩效管理从对绩效管理的工作原理描述我们可以看到，预算绩效管理绝不是单纯的预算资金管理，财务人员可以对预算资金使用的规范性负责，但是却无法对预算资金使用的合目标性负责，更不能解决评估反馈信息运用的问题。 　　预算绩效管理是一种以支出结果为导向的预算管理模式，它实际上把预算管理的重心从事后移到事前，即从关心钱是怎么花的，钱花到哪里去了，转到关心准备怎么花钱和为什么要花这个钱上来。 　　长期以来财政预算管理的重点都是抑制部门无效低效支出需求、提高财政资金分配效率、增强预算透明度等方面，然而实际上预算是否符合部门的行业的长期的工作目标和发展战略，才是所有预算单位需要首先思考的问题。 　　显然，这样涉及部门单位宏观发展规划的工作绝不是财务人员可以完成的，一定需要主要负责人直接参与决策。 　　现在已经实行了预算绩效管理的部门单位，工作中遇到的许多问题实际都和超出财务人员职责、能力有关。 　　现在施行预算绩效管理中存在的主要问题集中表现在这样几个方面，一是不习惯、也不会用量化的方式描述预算项目的目标，往往以上级工作文件代替预算目标。 　　二是不理解产出与效益的关系，构建指标体系时，可以描述产出，却不能描述效益。 　　三是不清楚预算申报与日后检查监督的关系，导致自己申报的预算却无法使用。 　　平衡计分卡之父罗伯特?卡普兰曾提出一个经典的命题工作如果不能描述那么就不能评价。 　　如果不能评价那么就不能管理。 　　所以我们必须学会具体的、用指标的方式描述准备开展的工作，以便于切实管理这些工作。 　　因为，我们具体以指标体系的形式描述工作项目的过程，就是反思工作的必要性，可行性，以及具体实施方案的过程。 　　当我们能够按照建立预算绩效管理指标体系的要求，回答项目依据、主要内容、测算依据等问题，并且具体从数量、质量、时效、成本等维度设计项目的产出指标，从经济效益、社会效益、环境效益、满意度等多个维度设计项目的效益指标，以及各项指标的标准时，必定会大大深化对该项目的认识，减少项目的盲目性，增强项目方案的科学性和可行性。 　　还有，这样的申报表一旦批准实施，也就是日后接受检查或验收的依据了。 　　在施行预算绩效管理后，填报项目预算申报表就是为项目设立预算绩效管理指标体系，这个指标体系就是本部门单位工作的蓝本，这样的工作显然不是财务人员可以完成的。 　　构建全方位预算绩效管理格局，不仅要将各级政府收支预算全面纳入绩效管理，而且要在部门和单位预算也实施绩效管理，要将政策和项目也全面纳入绩效管理。 　　将政策和项目全面纳入绩效管理，是提高国家治理体系和治理能力的必然要求，那就不仅是政府部门，甚至人大、政协等国家立法机关都