华华为研发读书笔记.doc

读书笔记（摘自张利华《华为研发》） 做先驱不要做先烈：“领先一步是先驱,领先三步是先烈”。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快。量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再融入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。 理想最好，止步于竞争对手。成立专门的部门，时刻追踪最新的技术发展做好产品的短、中、长期规划，展开竞争对手产品信息的收集和分析。 企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。 在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。 《华为基本法》第五条 ：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 没有先进的管理就没有先进的研发。 1995年华为成立中央研究部开始，华为研发就不断地通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培养研发管理干部。逐步形成集团军研发、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。 华为中研部技术管理的内容： 建立研发公共技术平台。 追踪相关核心技术。 学习和实践技术管理的方法。 制定产品及版本的总体规划。 硬件设计技术研究和输出。 软件开发技术研究和输出。 预研下一步要发展的技术。 开展对外合作。 研究和参与技术标准工作。 培养技术工程师队伍。 对工程师专业水平进行定级。 中研部建设的最重要成果就是“新手也能做成事” 如何较快地突破新产品研发 华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构 产品经理要负责向市场部、中试部提供本产品的所有技术文档，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。 工程师日常培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则受该项任务的负责人领导 一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。 另一方面，研发人员的技术和管理水平又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否加大人员的支持力度。 研发“要做完美的苍蝇，不要做有缺点的战士”。 产品再便宜、技术再简单一些，只要是完美的、市场能接受的、能赚钱的，都有一丝不苟地把它做好。 做为一名优秀的工程师 IBM首先强调要有坚实的技术基础，然后是卓越的领导能力和杰出的人际交流艺术。此外，还极为重视集体工作能力。 通用电气要求职员应具备五个方面的能力：高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。 什么是企业核心竞争力？ 归根到底就是企业以最低成本向客户提供高价值服务的能力。企业只有不断为客户提供这种低成本、高增值的服务，才能立于不败之地。企业核心竞争力主要表现在两个方面：一是对内高效管理，一是对外高效服务。 研发体系的“三架马车” 华为研发分三大部门，三大系统是平行的： 产品战略研究规划办公室,负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。属于规划层。 中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。属于管理层。 中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。属于控制层。 软件开发如何又快又好？ 华为公司在1995年就开始在研发系统向微软学习的热潮，1998年就开始对国际软件开发标准CMM（软件能力成熟度模型）的学习和认证工作。 CMM中的过程就是规范大家的做事方式，在任何时候都能够既“把事情做对”又“做对的事情”。CMM通过需求管理、配置管理、质量保证、质量验证等一系列手段来保证软件的质量。 2001年开始华为获得CMM四级认证。之后，那种华为早期研发人员在机房里几天几夜解决软件问题的紧张场面再也不见了。 产品做成什么样，不再是研发说了算！ 1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后改由PDT(产品开发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产