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《 價 格 策 略 》　在提出「貴族平民化」策略之前，曾經進入靜宜大學試賣，測試民眾口味、價格的接受性，從問券回函中，不斷改進、修 正，最後才以目前定價正式銷售。　根據吳政學的說法，一開始，光是人事成本就佔30% 幾，材料成本控制30% 至 35%，漸漸地，店數不斷成長，才將人事成本降低至10%，維持顧客可接受的價格帶，以量賺取利潤 三 產品不斷創新 一家兼賣麵包、蛋糕、飲料的24小時複合式咖啡店，85 度C目前已是擁有40家連鎖店的體系，直營店以24 小時的方式營運。明亮的開 放式店面，無論何時都擺滿 各式各樣的西點麵包，每一 種都讓人食指大動。 四 方便性 首創24小時烘焙、咖啡二合一新業態的85 度C總經理吳政學說：「夜生活的人，半夜想吃東西卻找不到店，只好到便利商店買麵包充饑，便利商店麵包因此賣得特別好，我們就是看準這個商機，要做一樣是24小時、但堅持提供現做且隨時出爐的五星級麵包，價位帶只在70元至80元間，每天要出70 種，三明治也是隨時現作供應，來提升競爭力。」 85度C麵包坊　通宵達旦營業 夜貓族最捧場　剛出爐的麵包與蛋糕全天候供應，玻璃櫃隨時供應百種糕點，研磨咖啡與花茶等系列飲品隨時供應；店內上等咖啡，一杯只要35 元起價，風味糕點40元有找，採平價消費，24小時營業的 85度，已成年輕、時髦消費場所。 * 物業管理之藍海策略 開創物業管理的藍海策略 物業管理的藍海策略必須建構在： 一、領導者的洞察力 二、創新作為 三、高科技運用三方面 1990年代，美國的咖啡市場已經極度飽和。 兩家最大的競爭者：麥斯威爾（Maxwell） 和佛吉斯（Folgers）幾乎壟斷了整個市場； 由於競爭激烈，雙方只能拚命削減成本， 只要一方的成本減少1％， 市場占有率馬上增加。 在極度飽和的咖啡市場有一家咖啡異軍突起 創辦人蕭茲（Howard Schultz） 到義大利等國家旅遊 發現應將喝咖啡提升到 享受咖啡文化 美國咖啡市場已飽和 但咖啡文化仍缺乏 蕭茲從業務工作起家，對人的需求， 非常敏銳。生活的體驗，讓蕭茲得 到扭轉公司與自己一生的領悟。 美國人在家裡喝了上百年的咖啡、 星巴克在市場邊賣了10多年咖啡豆， 大家都沒搞懂，放鬆的氣氛、交誼 的空間、心情的轉換，才是咖啡館 真正吸引顧客一來再來的精髓。大 家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望 享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。 星巴克成功的因素 一 競爭利基—藍海策略 以顧客洞察力為核心，重新定義 產業價值和競爭利基。 對星巴克而言，市場的競爭不 是基於咖啡本身，而是基於享 受咖啡的經驗。 要有獨特的顧客洞察力。市場上 有許多未被發掘的消費需求，只 要能看出這些需求，就有可能成功。 星巴克正是察覺市場上缺少高品質、 高格調的咖啡店，才建立起成功的企業王國。  二、滿足顧客 過去的咖啡店主要是以供應餐點為主，咖啡只是附加的飲料。星巴克卻反其道 而行，建立了「以咖啡為中 心」的文化和策略。星巴克 的咖啡文化是以味覺、 嗅覺、視覺、聽覺、觸覺 「五官皆醉」為核心。  三、保持形象和策略上的一致性。 多數企業在快速成長時，很容 易失去原有的策略優勢；星巴 克則不然，它不斷研 發新產品，如新口味的咖啡、 點心、冰淇淋、CD等，但一 切成長仍圍繞著「高品質咖啡」 這個主題 . 在企業成長的過程中， 必須在策略和文化上保持一致， 並有效管理企業的結構、品牌 價值和創新。 「我們喜歡打破規則，做到別人 說不可能的事情，」星巴克董事長 霍華?蕭茲（Howard Schultz） 認真道出.  四 知識管理 蕭茲的眼光，只讓星巴克的傳奇 開了個頭。星巴克真正的成功， 是它能夠把最難量化的感覺， 日復一日、在全球32個市場、 6千多家門市精準複製。複製中 心就在西雅圖。 在星巴克西雅圖總部，有一間比星巴克 還咖啡的辦公室，滿是各咖啡產地的紀 念品。那是文化與夥伴融入 資深副總裁戴夫?歐森（Dave Olsen） 的辦公室。歐森非常的忙，因為他負責 規劃訓練，不僅美國不斷成長的新員工 要來上課，每個海外開 新市場開幕前， 都要派大隊人馬接受 好幾個星期的馬拉松訓練。 知識管理使星巴克在新的 競爭基礎上， 建立起一整套商業模式。 星巴克不只洞悉市場對高 格調咖啡的需求，更由此出 發，建立了整個產品、定價、 行銷和人員訓練的體系。  訓練，是星巴克成功的印記。 星巴克把咖啡店的經營拆解， 把每個環節訓練成員工的反射 動作。員工一進入星巴克，除 了要學習每種咖啡豆的知識， 還要熟背每杯濃縮咖啡要煮23秒， 拿鐵的牛奶至少要加熱到華氏150 度，但是絕不能超過170度。不過 ，訓練人員鼓勵大家做做咖啡吧台 後的科學家，試著把牛奶加熱到華 氏190