三星电子创造了企业的神话.ppt

三星电子创造了企业的神话 P04营销 石丽娜 从负债170亿到全球最大的内存芯片 制造商纯平显示器和彩色电视机制造 商以及第三大手机制造商 三星电子只用了5的时间 三星快速发展的显示 视频简介 手机1 手机2空调数码摄像机电视1电视2 三星发展的战略文化 勿用置疑，三星的发展是成功的，速度是惊人的。所有这些成果无疑离不开成功的战略规划与实施。经过研究大体可以总结出三星致胜的绝技――独孤九剑；在此将秘笈公诸于世-------- 第一式：总成本领先――强身健体 1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应.因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。 第二式：确定创新意识――内功心法 战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年，它的DRAM又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死!?”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。 第三式：差异化战略――剑走偏锋 三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼,菲利普相似行业的世界顶尖高手直面对决。 李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。 三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心，2005年，三星提出通过企业的“集约经营”，可以确保实现250亿美元的销售目标。 第四式：多元化战略――刀剑合一 从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。 三星已经决定在中国苏州建设复合电子园区，计划投资5亿美元，其中包括TFT-LCD后段模组厂、DRAM/SRAM组装生产线、笔记本电脑制造厂、Rotary Compressor回转式压缩机、冷气机厂。同时，三星SDI将于明年把1-2条CDT生产线迁往中国的天津或深圳。10月下旬，三星科健CDMA生产基地在深圳破土，投资额达1.2亿元人民币，一期产能可达1000万台/年，将成为我国最大的CDMA手机生产基地。11月初，上广电与三星正式签定合同，定向合作生产CDMA手机等通讯设备。三星近期在国内市场推出CDMA1X系列和GSM时尚系列的7款手机新品，标志三星开始大举进攻中国手机市场。  第五式：品牌战略――剑气先行 1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑