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PAGE PAGE 51 人力资源选聘 人力资源选聘是为了保证组织对人力资源的需求，为空缺的职位或职务选择配备具有最适合技能的相对稳定的人才的过程。它通常需要经历确定人力资源选聘依据、组织选聘队伍、人力资源招聘、人力资源甄选、人力资源配置5个环节。在人力资源市场化配置和竞争条件下，人力资源选聘已成为组织运转过程中经常性的工作：在组织规模的扩大或收缩、组织经营战略调整、实施继任人计划以及员工内部调配、晋升、离职、退休，甚至在每年的绩效考核后，都会出现人力资源选聘的需要。人力资源选聘是实现组织战略持续发展的关键环节，是人力资源管理工作的起点。本章将对人力资源选聘的流程、技术及风险的控制做较为深入的研究。 4.1 人力资源选聘的依据 人力资源选聘的数量依据，是组织利用人力资源预测所得信息制定的人力资源需求计划；人力资源选聘的质量依据，是前述工作分析的成果——职务说明书和人力资源素质模型。 4.1.1人力资源需求预测 人力资源需求预测所要达到的目的是，组织在什么时候、什么职位需要多少数量的人员补充。因此，需求预测可以从两个方面切入：一是综合考虑对组织人员需求的影响因素，二是选择合适的分析方法。 ?影响组织人员需求的主要因素 ①组织的战略调整。组织的战略调整通常基于市场变化和组织的竞争实力。当市场需求大幅度增加（减少）时，组织可能考虑扩大（缩减）生产经营规模而增加（减少）员工；如果组织变单一经营战略为多角经营战略，就需要增加新产品领域的有关人才；反之，则可能只保留具有竞争优势的项目，放弃其他项目，其结果则是增加优势项目的人员需求和分流其他项目的人员。 ②与组织经营相关的技术变化和管理措施的调整。采用技术领先战略的组织对技术更新十分敏感，一种新技术的出现，必然会淘汰一部分无法掌握新技术的员工，他们的职位空缺就需要有合适的人来填补；当组织变革某些管理措施时，也会出现人事异动。例如，实施末位淘汰制、竞争上岗制、岗位轮换制等等。 ③员工的质量与性质。大部分组织都对地位、层次不同的员工给予差别待遇。对掌握稀缺技术的核心员工，组织会“因人设岗”，甚至配备一套班子和设备来满足他们的创造性需要，这是从长远角度考虑组织的持续发展。对市场供应量充足的通用型人才、辅助性人才，组织通常要求“竞争上岗、按需录用”。另外，素质较低的员工，如果不能适应组织的各种变革，就会被淘汰出局。 ④员工的流动比率。人力资源市场化配置，决定了组织与员工之间的双向选择关系。员工的流动有流出和流入，还有在组织内部的部门之间和职位之间的流动。就某一职位而言，如果任职者流出，就应该考虑输入接替者。 ⑤组织各部门人力资源现状。组织各部门的人力资源配备，会随着情况的变化产生某种程度的不合理。例如，某部门工作原是手工操作，6名员工较为合理，后改为计算机操作，于是有3名员工成为富余，应该安置到其他职位。或者，该部门增加了售后服务的任务，而人员却没有相应增加，短期内其他员工可兼任，但长期以往就会影响正常业务，应该尽快补充执行售后服务职责的员工。 ?人力资源需求预测技术 ①趋势分析，是通过分析组织近5年的人力资源需求趋势，来预测未来人员需求量的技术。例如，将近5年组织在各年末的员工人数按时间顺序排列，可判断组织对员工的需求数量是增加还是减少的趋势。如果推断组织在近期内仍按此趋势发展，还可通过计算各年度的人力资源增长速度，来预测具体的需求数量。趋势分析法非常简单，用于初步预测有较大价值。但实际情况是，组织对人力资源的未来需求很少依据过去的状况确定，而主要受未来变化因素的影响。 ②比率分析，是通过导致人力资源增减的原因（如销售量）与员工人数的比率，来预测未来对员工的需求。如果在过去的3年中，组织销售量与员工人数的平均比率是4000/1，当本年度的计划销售量为80000时，则需要员工20名。另外，还可用同样的方法，计算管理人员人数、文秘人员人数等等。比率分析也是基于过去的数据，因此还要考虑未来可能发生的变化。 ③散点分析，是一种通过确定组织的业务活动量与人员数量是否相关来预测组织未来人员需求的技术。散点分析需要一些调查数据。例如，一所拥有12000名学生的高校希望预测对后勤服务人员人数的需求，可以先与5-6所不同规模的同类高校联系，了解他们的学生人数和后勤服务人数。如果学生人数与后勤服务人数这两种因素是相关的关系，则利用上述数据描绘的点会集中于某条直线附近，并且与该直线的距离最小。这样，该校可以从图上得知自己所需的后勤服务人数约为210名（见图4-1）。 ④管理人员判断。任何预测手段所得的结果，都需要经过管理人员判断是否合理。人力资源部门可以召集主管高层、部门负责人和有关专家，通过分析组织战略调整、实施新的管理措施、技术变革导致的生产率提高、竞争激烈程度导致业绩增加的困难以及可用于支付人力资源薪酬的