学习型组织管理的方法与工具.pptx

学习型组织管理的方法与工具;Slide 2;Slide 3;办世界一流企业;两位厂长的汇报;董事长黎明的点评;宝钢的“岗位对标”活动;对标的结果;Slide 9;标竿学习的五阶段流程;标竿学习的五阶段流程;第一阶段 向标竿学习什么;一、诊断认定;二、标杆学习的关注焦点;第二阶段：组成标杆学习工作团队;标杆工作团队的角色分工;Slide 17;（一）选择标竿的原则;（二）议定标杆学习的道德规范;第四阶段 收集及分析信息;一、 认识自己;二、收集信息条件分析;三、信息的整合;五、得出结论;六、计划蓝图;第五阶段 采取改革行动;宝钢：创建信息平台,收集“标竿;Slide 28;宝钢：“对标”改进，使产品竞争;Slide 30;Slide 31;高明的棋手具有什么特点？;情景规划最早出现在二次大战之后;情景规划方法在世界;Slide 35;1 什么是情景规划？;企业在何种情况下适用情景规划法;情境规划法步骤流程;Slide 39;Slide 40;情景规划的几个要点;避免落入情境规划中的一些陷阱;成功案例：情景规划在壳牌的传奇;Slide 44;壳牌情景规划小组的又一次成功;情景规划的作用;最重要是改善心智模式;Slide 48;激发雄心、远见和想象力;情景规划有助于学习型组织的深化;Slide 51;两种头脑风暴法;头脑风暴法的基本程序;2,会前准备;3,确定人选;4,明确分工;记录员;5,规定纪律;6,掌握时间;头脑风暴法成功要点;2,延迟评判;3,追求数量;会后的设想处理;会后的设想处理要点;Slide 65;团队学习的重要性;Slide 67;主流经济学家的判断已经证明不行;Slide 69;多位与会代表总结道 ：;全国政协委员邓伟说：;考察台湾两所大学体悟分享——学;Slide 73;Slide 74;深广汇谈;能否“深广汇谈”？;篮子架构;Slide 78;Slide 79;Slide 80;Slide 81;“深度汇谈”必要的的三个条件;2，参与者必须视彼此为学习伙伴;3，对话的早期阶段必须有一位“;Slide 85;Slide 86;Slide 87;Slide 88;Slide 89;Slide 90;建立信息反馈学习系统;信息反馈学习系统案例;目视管理——周生产统计;Slide 94;反思学习系统;AAR反思学习系统;微软的反思学习;Slide 98;Slide 99;大家都来寻找身边的QBQ;《QBQ》读书交流会;Slide 102;建立共享学习系统;知 识 共 享 系 统;Slide 105;案例学习的效果;Slide 107;Slide 108;Slide 109;Slide 110;Slide 111;Slide 112;Slide 113;Slide 114;Slide 115;Slide 116;Slide 117;Slide 118;Slide 119;Slide 120;Slide 121;Slide 122;Slide 123;Slide 124;Slide 125;Slide 126;Slide 127;Slide 128;Slide 129;Slide 130;Slide 131