华为领导力项目推广动员与培训-GMDP打印版.pptxVIP

华为ILD 关键领导人才发展项目;;;关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段;二期试点项目;;在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键;在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任;;CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用;反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程;对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”;;;;管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素;;员工;绩效管理阶段;绩效管理旨在确定顶级与末级;顶级人才管理 ;低绩效者管理;; 人才;;三种不同导向的动机;;优秀的绩效管理所达到目的;激励：是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性 激励的三个方面：需要，期望，公平-认知游戏 三种动机：成就感，关联感，权利感 从被激励到自我激励 ;;为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望;基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷;;;MFP的定位;MFP流程;富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节，其中片总地总MFP反馈会议的质量对MFP推广成效具有关键影响;MFP在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴;;华为PBC与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现;;设置目标 SP和BP 各级主管述职;基于销服SSST的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作;华为销服PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题;现状;2009年推广实施方案：考核等级与比例 （适用全员）;绩效改进计划（Performance Improvement Plan）是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会;华为销服PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题;华为08年部分CGM目标结构与建议的优化后目标结构对照;;规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板;;人才管理 Quickview示例;人才管理PARR示例;;;继任管理4大关键任务;为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系;迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险;继任管理4大关键任务;管理准备度风险;继任管理4大关键任务;设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变;晋升道路上的转型要求;继任管理4大关键任务;在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果……;AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现;继任管理4大关键任务;;;大客户总经理;继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点，目的在于切实推动领导团队对继任干部???队建设的深入思考;业务线总经理;;高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书;;;;通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容，这使干部的最优配置成为可能;AAD推动各级AT团队对09年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深入的系统思考，并达成高度共识;制定明确的AAD要则，AT会议流程，AT行为规范等全方位针对性举措，着力于AT的赋能，保证集中任用决策的质量;;;人才管理与人才转身2009年推广计划;在整个推广过程中，学习发展将作为重要的使能者，借助PARR的流程贯穿始终，保障项目执行质量，真正推动主管的“人才转身”;销服体系项目推广实施组织;;;项目更大的价值体现，将依赖于把过去一年的努力成果在整个销服体系内的成功推广，这也在为华为真正拥有能够呼唤炮火的高质量的前线部队提供最重要的基础;期待您在推广实施中的大力支持！