人力资源盘的5个维度!.docVIP

-WORD格式--可编辑--专业资料-- -专业资料分享- 人力资源盘的5个维度！ 大家好，今天环球君跟各位重点讲一下如何进行人力资源盘点。 首先来讲为什么要做盘点，我们很多公司盘点的时候，大部分只是盘个数，比如说员工的年龄、性别、来公司的时间长短，做一些这样的统计分析，这样的统计分析效率并不是特别大，没有什么实际意义。首先我们要知道盘点的目的是什么，一般情况下，年度做人员盘点，大概有三个目的： 第一个目的就是通过盘点来确定给谁发奖金，这个简单直接的说就是在公司里面哪些人员是要被激励的，哪些人员要给他们发钱，这是第一步要做的动作，对于今年来说谁干得好谁干得坏，中间的时候我该如何激励他们，我要通过评价，通过盘点的方式来做。一个公司人效不好、业绩不好的原因是什么？就是人均产值很低。 我有一个朋友说他们公司做明年的预算，怎么做都亏损，后来问我怎么能不亏损呢？我说很简单，减掉30%到40%的人，你立马就赚钱了。因为他家的人均产值比较低，今年大概能做2000万，有80个人，人均25万到30万之间，人均产值比较低，说明公司养了一堆闲人，占着那个位置，其实并没有达到效果的人。 今天在中国很多公司都是这样的，这个要通过盘点把他找出来干掉，这也是很多老板们都想要干的活，所以这个部分大家要去思考，为什么要盘点。我们盘点到底盘点什么？我总结下来是5个维度，年度盘点最重要干的5个事情：1评估专业能力我们先从最难的开始，评估人的专业能力，这个工作量最大。一个人的专业贡献怎么来做，有很多公司采用述职的方法。 其实述职比较难，因为述职的挑战员工只讲自己干的比较好的东西，做的low的东西他就不提交了，也就是说一个人很难去特别全面地把他岗位里面所有东西都给你陈述出来，他只讲了一部分，人都是这种状态，报喜不报忧。就像我们各位看的年终总结，大部分都是这么写的，但是作为人力资源来说，我们要非常清楚家底，这个特别重要。 评估专业能力我们怎么操作呢？ 第一个动作是，先把公司的职位序列单独加出来，公司的职位序列表要把它列清楚，这是第一个要做的动作。它主要的动作就是把公司的职位序列做完，把职务通道理清楚，然后把岗位的等级标准开发出来。这里面最重要的就是开发各个岗位等级的任职资格的标准，这个教材里面有很多，市场上有专门这样的书，其实这个部分做到了不容易，我们现在有时候在辅导一些公司，教他们做任职资格的标准，这一块其实也挺简单的。 为什么说简单呢？在业务经理的心中，对岗位等级他们是有一定的认知的，不管是谁，只要是工作过5年或者工作10年以上的经理们，他们都知道岗位等级，也知道这个重要，也知道该怎么搞，这都没问题。但是问题的难点在于如何快速地评价出来，快速地把它加进去，这是要做的核心的动作。 后面我讲一下怎么操作这个事情。按照我目前的状态，一般情况下一个公司假设有30个岗位，我们可以花15到20天的时间，把它的标准开发完毕，这个速度在国内目前应该是最快的，这里面有很多方法来操作。有了标准之后，下一个动作就是打分，对这些人的专业等级进行评价，一项一项地进行打分，打完分之后，然后根据得分情况看这个人的等级，然后看他的效果做得是不是很好。这是专业能力评价的基本的框架逻辑。具体怎么干呢？先梳理职务序列表，就是先把公司的岗位到底多少个搞清楚，先分大类再分小类，然后把每一类岗位的名称全部统一，把这一个公司里面所有的各类岗位全部都加进去。 这里面的核心的目的是什么？就是把一个公司所有的岗位的序列表都搞清楚。做这个相当于盘了一下现有的公司的岗位名称。我特别提示各位，很多公司此部分基础做得特别弱，到底有多少个岗位，这个岗位和岗位之间是不是有重合，是不是非得叫这个，不叫那个，往往很多公司都做得比较low，比较粗。但是如果你要是经过这样梳理完之后就特别容易。 有一家公司有1000多人，多少个岗位一直没理清楚，后来调动了全部的人力资源，总共有20多个人力资源，一起梳理这个职位序列表，花了一天时间把它理出来了，发现很多叫法各不相同，A事业部叫这个，B事业部叫那个，后来我们的建议是把它统一成一个叫法，这个做出来之后，下一个就是构建专业序列表，我们在评定等级的时候要用的是专业序列，为什么不做岗位价值评估，而采用任职资格的原因是因为岗位价值评估是把大家混在一起的，用一个相对不是特别科学的东西，当然也可以号称科学的东西，做一个盘点，然后定一个分数，做一个排序。真正有价值的是岗位不同序列的等级。比如说我们可以看到软件工程师有初级、中级、高级，还有资深、专家。UI设计工程师，采购、实施、商务，它分别有不同的序列，你在做的时候，需要把公司内部的职业发展通道理出来，这个做的价值比我们前面那个更有意义。在做岗位设计的时候，最核心的就是把岗位分专业，按照不同的序列来做，这样做的效果特别好。所以今天为止我们大部分在设计