企业战略转型.pptVIP

* 全国工商联经济部：《2005年度全国工商联上规模民营企业调研报告》 * * 1、无钱是指中国的农民，美国有一本书说拯救美国经济的是中国的农民。 不同角度实现企业的独特优势 1、产地和原料：法国的依云矿泉水 2、技术和工艺：沃尔沃的技术和安全性 3、质量和功能：德国的马、美国的船和日本的货 4、历史和文化：法国香水是法国的浪漫体验 5、服务和体验：酒店服务 沃尔玛：独特竞争优势是供应链管理 顾客需求管理：无条件退货和高品质服务。始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的是在做到商品齐全、品质保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 供应商和合作伙伴管理：从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货。通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。 企业内和企业间物流配送系统管理：拥有完整的物流系统。90年代初就有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 基于互联网的供应链交互信息管理：它的电子信息通信系统甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。 3、系统竞争能力 企业竞争绝非某一方面或某一环节的竞争，而是一个系统性的竞争，要求企业的每一个板块都要足够长。 全球经济一体化时代的最大特征之一就是企业竞争已经成为多板块系统性竞争，客观上要求企业必须建立系统性优势。 相比成功企业，中国企业的主要缺失一是核心技术，二是品牌形象。技术决定产品，品牌决定市场。 4、持续的竞争优势能力 企业拥有持续竞争优势，就是具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。 企业持续竞争优势是对于一个企业的整个发展过程而言的，是企业在各种市场环境中都能够拥有可以为企业创造超额利润的某种形式的竞争优势。 持续竞争优势来自于企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源和持续性创新。 持续的竞争优势能力 企业要能够创造持续的竞争优势，就满足下列准则： 1、无法学：拥有不可流动的稀缺与专用资源及能力上。 2、学不全：企业拥有不可模仿的意会性经验、知识与做法。 3、不愿学：放低姿态、悄悄积累实力。 4、不怕学：抓住先入为主的优势，培养忠诚顾客，使后来进入的竞争者在市场规模等方面始终处于劣势。 5、不敢学：通过采取信息发布、先声夺人等战略性行动，使潜在竞争对手事先对参与竞争望而止步，主动回避或谦让。 6、难替代：通过各种途径的努力，使竞争对手很难生产功能相近的替代品。 无法学与学不全以企业自我超越为基础 不愿学、不怕学与不敢学以解决市场互动为基础 难替代则以企业创新突破为基础 5、战略与执行统一的能力 战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略的执行往往还要面临更多的困难。 战略解决的是组织的发展方向和目标。 策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的细化和具体措施，属于战术问题。 有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策略同样需要准确执行才能落实。 企业的成功：三分战略，七分执行。 战略与执行统一的能力 没有战略的执行是盲目的，没有执行的战略是虚无的，战略与执行，相辅相成、相生相长。没有失败的战略目标，只有失败的战略执行，执行力已经成为了竞争力。 IBM前总裁郭士纳：“超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求公司中的员工能够超越普通的公司－雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我说的一种高绩效的公司文化。” —— 二、选择适合产业 到底该选什么样的产业 企业转型模式和产业升级方式 维护产业生态链 到底该选什么样的产业 波特：制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。 哈佛商学院科利斯教授：产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的，公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力，公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。 到底该选什么样的产业 1、要看这个产业的规模。不够规模的产业不可能成就一个大的公司。 2、要看这个产业的组织结构。既包括企业规模和规模结构，又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。 3、要看进入这个产业有没有现实的赢利模式，这个产业的总量到底有多少？在这样的总量中，需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达到一定的市场份额？赚取多少利润？ 到底该选什么样的产业 4、要看这个产业的资源和资产是如何分布的？如果没有资源就不要进入这个行业。 5、要看这个产业的管制情况是怎样的？要看在产业结构变迁中处于什么位置，是变