《麦肯锡教我的谈判武器：从逻辑思考到谈判技巧》高杉尚孝(日).docx

麦肯锡教我的谈判武器 [日]高杉尚孝 著；程亮 译 目录 前　言 本书架构 第 1 章　什么是谈判 1.1 谈判与交流的关系 1.2 企业活动也是一种交流 1.3 谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段 1.4 双方满意是良性谈判的条件 1.5 把谈判视为一揽子交易 1.6 欺骗对方的无德谈判战术 1.7 完全不尊重对方利益的谈判是恶性谈判 1.8 良性谈判的三个条件 1.9 似是而非的辩论与谈判 1.10 演示与谈判 1.11 成功演示的条件 总　结 第 2 章　掌握逻辑思维力 2.1 什么是“符合逻辑” 2.2 根本在于“明确的主张”和“论据” 2.3 “有逻辑性”的反面 2.4 论据能否正确支持主张 2.5 站在对方的立场上确认逻辑性 2.6 缺乏逻辑性的日本人 2.7 逻辑金字塔 2.8 自下而上法与按主题分组 2.9 自上而下法 2.10 “不重叠、不遗漏”（＝MECE） 2.11 基于逻辑思维的问题解决流程 总　结 第 3 章　清晰表达的三个变量 3.1 日本人是暧昧表达的高手 3.2 清晰表达的三个变量 3.3 明确主语和谓语 3.4 使用逻辑连接词 3.5 降低表达的抽象度 总　结 第 4 章　谈判力的源泉 4.1 BATNA——谈判决裂时的次优策略 4.2 可供选择的替代方案只有一个 4.3 不要过于迷信 BATNA 4.4 信息力就是谈判力 4.5 筛选出能够成为谈判力的要素 总　结 第 5 章　分析谈判对手的需求 5.1 组织需求与个人需求 5.2 个人需求和组织需求有时是对立的 5.3 发掘对方需求的 SCQA 分析 5.4 要注意 A 是不是 Q 的直接答案 5.5 确认 Q 的优先顺序 总　结 第 6 章　保持平常心，不要轻易动摇 6.1 什么是“坚韧” 6.2 保持平常心 6.3 良性思维与恶性思维 6.4 有益的负面情绪 6.5 符合逻辑且基于现实的“良性思维” 6.6 积累“不愤怒、不畏惧、不沮丧”的练习 6.7 采取低姿态，不无谓地刺激对方的竞争心和防卫本能 总　结 第 7 章　无德谈判战术的应对 7.1 案例① 对方提出“不能再降价了” 7.2 案例② 对方提出“半价！”，“半价不行的话，七折也行” 7.3 案例③ 对方提出“需要继续完善” 7.4 案例④ 对方提出“其他公司如何” 7.5 案例⑤ 对方提出“这个当赠品吧” 7.6 案例⑥ 对方提出“预算只有这些” 7.7 案例⑦ 对方提出“消息已经公布，请务必同意” 7.8 案例⑧ 对方打来电话，突然提出要求 总　结 第 8 章　谈判中的目标、让步、投资 8.1 谈判要设定“高目标” 8.2 “让步”并非妥协，而是战术 8.3 “投资”对谈判的影响 8.4 谈判应无视“沉没成本” 总　结 第 9 章　谈判中的问答方法 9.1 谈判就是连续的问答 9.2 谈判中的提问分为“基础信息收集型”和“问题发现型” 9.3 最后通过“详情发现型提问”展开攻势 9.4 回答难题的方法 总　结 第 10 章　通过后勤拉开差距 10.1 由哪一方制定议程？如何制定？ 10.2 谈判团队的编制 10.3 谈判地点有三种选择 总　结 结　语 出版后记 前　言 近年来，逻辑思维逐渐成为商务人士关注的一大技巧。事实上，高 杉事务所曾为多家企业提供多种研修服务，其中有关逻辑思维力强化的 研修委托呈现激增态势。 这说明，社会已经广泛认识到，逻辑思维是商务人士的重要能力， 是所有业务的基础。 而且长期以来，一说到逻辑思维力，人们往往会产生“全凭感 觉”“天生如此”“因人而异”等印象，并没有将其视为可以通过训练和研 修而掌握的对象。但如今，“逻辑思维有其基础理论，只要加以学习， 即使仍然存在个体差距，也能让所有人相应地提高自身的逻辑思维 力”的认识正在逐渐普及。 就我个人的经历来说，在麦肯锡那样的战略性咨询公司里，逻辑思 维力可以说是业务的根基所在。还有投资银行业务——尤其是我从事过 的企业收购战略及财务体制改善战略的拟定——对基于讲道理的“基本 逻辑”同样有着很高的要求。此外，无论是石油公司生产计划的拟定， 还是危机管理公关战略的拟定，都要求具备坚实的逻辑思维力。就连我 眼下正在从事的研究工作，除了要有热情之外，基于讲道理的说明也是 最有说服力的。 而且，业务本身自不待言，对“在异文化环境中开展工作”来说，基 于逻辑思维的清晰明确的交流能力也是必不可缺的。 在独立创业以前，我在外资企业度过了二十年的职业生涯，而且长 期居于海外。就我个人的体验而言，逻辑思维和交流能力确实是商务人 士不可或缺的。 逻辑思维为何如此重要？一般来讲，原因在于经营环境正逐渐发生 巨大变化。盲目地食古不化、照搬旧例，成功率只会一再地降低。 经营环境越来越明显地要求，所有工作人员至少能