李章萍高级财务管理.ppt

以利润为核心的预算管理模式 通过对集团利润指标的分解，合理确定二级单位的预算利润，编制预算。原则是 预算利润应当有战略性 预算利润应当有可行性 预算利润应当有科学性 预算利润应当有统一性 利润为核心预算模式编制程序 集团确定各子公司的预算利润并下达 子公司对下达的预算利润进行协商 子公司根据预算利润编制预算 母公司汇总子公司预算编制集团预算 以成本为核心的预算管理模式 以成本目标作为预算编制和管理的核心 预算的编制程序： 设定成本目标 分解落实成本目标 实现成本目标 第三节 企业集团业绩评价 业绩评价概述 责任中心业绩评价 综合业绩评价体系 一、业绩评价概述 业绩评价的概念 社会经济环境：业绩评价的基础 评价原则：设计评价系统时依据的原则 评价指标： 评价标准： 评价方法 评价报告： 业绩评价的作用 在战略规划中量化企业目标 在战略实施中把握企业战略 构建与战略相适应的激励机制 二、责任中心业绩评价 成本中心的业绩评价 利润中心的业绩评价 投资中心的业绩评价 二、责任中心业绩评价 1、责任中心的含义：指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。 2、责任中心的分类 成本中心 利润中心 投资中心 高 级 财 务 管 理 返回 成本中心的业绩评价 （1）成本中心的定义：指责任人只对责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。 （2）考核内容：责任成本 （3）成本中心的分类 标准成本中心 费用中心 高 级 财 务 管 理 返回 费用中心的业绩评价 1）含义：指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。 2）考核指标：预算、工作质量和服务水平 3）考核办法： ①考察同行业类似职能的支出水平 ②零基预算法 高 级 财 务 管 理 返回 利润中心的业绩评价 （1）含义：是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 （2）考核指标：利润 （3）计量利润需解决的问题 高 级 财 务 管 理 返回 市场份额 电冰箱： 30.28% 收入占总收入的40% 冰柜： 42.10% 空调： 24.11% 洗衣机： 27.68% 多元化经营：馅饼还是陷阱? 2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 ——联想总裁杨元庆 多元化经营的风险与障碍 资源配置过于分散 产业选择误导 技术壁垒或人才壁垒 成本壁垒或顾客忠诚度壁垒 抵制性壁垒和政策性壁垒 第三节 企业集团分配管理 集团分配管理的重点 内部转移价格 集团内部的利益分配 一、集团分配的管理重点 集团公司之间的利益协调 关注成员公司的权利、利益关系 二、内部转移价格 内部转移价格的形式 内部转移价格与集团组织层次 内部转移价格与集团税收筹划 内部转移价格形式 以实际成本为基础确定内部转移价格 以标准成本为基础确定内部转移价格 以市场价格为基础确定内部转移价格 内部转移价格与集团组织层次 集团核心层 紧密层 半紧密层 松散层 内部转移价格原则 核心企业对非紧密层企业以市价或高于目标成本价格为基础 核心企业对紧密层企业以略低于市价或标准成本加成定价 核心企业从非紧密层企业购入价格应以市价或不高于市价 内部转移价格与税收筹划 企业集团税收筹划应考虑的因素 通过零部件、产品价格影响成本、利润 通过关联企业收取运费、佣金等转移利润 通过集团企业间固定资产购置价格转移利润 通过提供咨询、特许权使用费、贷款的利息费用以及租金等转移利润 集团税收筹划的优势 集团内部各纳税企业税率可能存在差异 企业集团各企业盈亏可能不同 三、集团内部利益分配方法 完全内部价格法 一次分配法 二次分配法 级差效益分配法 第四节 企业集团资本经营 企业集团资本经营的作用 企业集团资本经营的原则 企业集团资本经营的内容 一、企业集团资本经营的作用 突破规模不经济的临界点（当企业规模过大时