浙江联通管理人员访谈纪录.docVIP

浙江联通人力资源管理调查问卷 北京和君创业培训发展有限公司 浙江联通中高层访谈录 日期：04.2.25～3. 地点：浙江联通省公司 部门：省公司各部门 访谈内容： 战略一致性问题 您清楚公司的战略目标吗？ 联通是一级法人，省公司的目标是围绕总部目标的。 成为世界一流电信运营商：与国外同行比较，寻找差距。 进入世界500强，企业规模100亿美元，今年目标825亿人民币。响应朱鎔基总理指示，要与中国移动、网通、铁通等旗鼓相当、各具特色，市场份额20％以上，目前排第四，很快会成为第三，力争达到25％。“做大、做强、做优”，提高服务水平、网络建设水平…… 加强业务融合、信息化建设，业务统一筹划。目前主要用户是低收入人群，学生、打工者等。如何进入商务客户、集团客户，是将来的发展方向。 小灵通对联通影响不大：联通用户目前2000多万，小灵通只有300多万，而且浙江市场对小灵通不太认同。 互联互通：电信运营商之间的业务，争取别人已经有的客户，如ip、193业务是在电信的固定用户上的，电信就可能阻挠联通。所以，需要分析联通网络业务量是否充分、流量分析，对方是否作假，话务费用结算等。 基础网络建设：光缆、微波传输，干线传输等。例如，停电时，解决手机信号问题。 浙江公司是根据总公司的战略目标：在1～2年内尽快形成竞争力，做强做优，旗鼓相当，差异经营，坚持移动业务发展的目标，CDMA为发展重点，GSM挖潜优化，为3G业务的开展积累准备，争取实现市场占有率达到30％的竞争格局。计划部门为配合公司战略目标的实现，促进网络建设的有序进行，并积极牵头相关商务与推进工作。 要求和移动旗鼓相当，各具特色，而且浙江要率先实现，在2年内实现此目标。但是何谓旗鼓相当，此目标难以判断，企划部在将目标具体化。 总公司的战略就是要以移动为主，综合发展，效益领先，做强做优。浙江作为一个经济发展较好的地区，就是要做好排头兵的作用。我认为公司未来发展的决定因素就在于人才的竞争，无论是移动还是联通都是十分紧迫的。 其实目前浙江联通公司的战略问题并不是十分清晰，确切的说，做过战略规划，但没有具体的落实方法，最后流与形式。这里的主要问题在于员工行为习惯，这又与企业文化有关系了。企业规划部虽然有一个战略规划功能，但这部分工作基本没有展开。 人力资源制度方面问题 你如何理解浙江联通的企业文化？ 我们浙江联通的人员来自多方面的渠道，员工有原来电信的、政府的、地方的、海外的、军人，浙江联通融合了许多文化，现在的创新、诚信等都是这些文化融合的体现。 员工积极性很高，吃苦耐劳，公司文化氛围好，成长性好，创新性强。 但是，执行力薄弱，因为一直强调把市场做大、做强，子公司有完成指标的压力，只要市场份额、收入上去了，就可以“一荣具荣”“一兴遮百丑”，其他指标就可以忽略了，所以，一些政策难以在子公司落实。 执行文化是我们去年提出的，是为了解决企业执行力的问题，我对目前企业的执行能力倍感焦急。但问题是如何将执行文化落地，我的想法是软着陆，结合干部思想的朴素性，通过效能管理，改变工作思想、行为模式，我们现在要求每个地市都要建立一个办事中心，对每件事情要求当天有回复，以贯彻执行力。 但执行文化不是简单能否执行的问题。企业员工有多种人性，有张扬的，有封闭的，根据特征，提出共性，将同质化的分离出来，向一个方向努力。思想上没问题，行动上要推动，而我们很多工作常常是无限制协调，执行不下去，与公司要求有很大差距。这需要我们要搭建一个绩效考评体系，不求完美，只要能指引员工知道什么是该做的，什么不是应该做的，在思想上进行统一。 因此，我在招聘员工的时候，一般很多人会问，公司待遇如何，而我主要想知道，你的发展思路是什么？感觉来联通是否有价值，来了后，该如何做，才能实现自己的价值，如何与企业共同分享企业价值观，人生观，利益观。 执行文化领导起到的标竿和榜样作用是很重要的，需要领导具备一定的素质。 我主要是通过几个方面来推动的，环环相扣。 首先是信息化通道的完善，快速响应，要有载体通道存在，这是打造执行文化的基础。 第二，建立领导承诺制，要求领导对事情的决策过程一定要认真、仔细、周密。不能上面生病，下面吃药。 第三，建立领导的目标管理责任体系。细化到年度计划、月计划的完成状况。 第四，通过适当的授权，加强基层的执行能力。 第五，完善信息化快速相应系统，一方面要建立信息通道的载体，一方面加强有利于实施的制度建设，这方面的工作我们已经在着手做了。 第六，要求建立办事中心，以提高解决问题的效率，要求每件事情当天有反馈。注重效能管理。并通过督促督办作用来推动执行的有效性，注重效率，注意效果。 第七，强调民主建设，增强透明度，让员工参与决策中，减少顾虑和担忧，让员工真正理解，这是推动执行文化的关