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基于C M M的银行软件外包 ［摘要］随着国民经济的不断发展，银行业务与外部企 业的联系越来越密切。为了节约成本，解决人力资源困境， 提高核心竞争力，许多银行把软件项目逐步由原来的自主 开发转变为直接外包开发的方式，银行本身的技术人员也 逐步由开发转向项目管理。本文从商业银行软件外包方面 的状况出发，探讨了目前软件外包弊端产生的原因，分析 了 Q1M和软件外包之间的联系，阐述了构建基于Q1M的银 行软件外包方式，包括风险管理计划、研发人员培养、外 包商选择与沟通、软件需求的规范性、项目进度监控、合 同管理、系统安全管理等，以真正在风险可控的情况下获 得外包收益。 ［关键词］C丽；商业银行；软件外包 一、弓I言 随着我国金融市场的全面开放，银行业和刚进入中国 的外资银行要赢得竞争和必要的发展空间，必须要大力发 展电子银行业务，而电子银行业务对信息技术及网络安全 都有着极高要求，自行购买和搭建先进的IT系统，需要银 行一次性投入巨额资金及人力，并承担高额的后续维护费 用，因此，在以最小成本追求最大收益的商业规则下，银 行往往选择将电子银行业务中的软件开发、信息处理、硬 件维护等部分或全部外包给更为专业的第三方公司去做。 因此，将非核心业务进行外包便成为金融业提高竞争力的 武器和法宝。IT外包将是金融行业的趋势，在新的市场划 分之下，银行需要明确什么是银行的核心业务，非核心业 务和不影响银行竞争力的东西要尽可能外包出去，这将会 变成一种趋势。专业机构预测显示，到XX年，中国银行业 IT解决方案市场规模将达到亿人民币，XX-XX年的年复合 增长率达到％。而核心银行系统仍将是整个应用解决方案市 场中最大的细分市场，XX年将占总体市场的％，规模超过 24亿人民币，中国银行业I T外包服务快速增长的市场契 机将会出现。 二、银行软件外包实际存在的问题 目前，银行业软件项目外包模式由于缺乏专门部门进 行管理，在管理上缺乏规范性，没有一套标准的外包管理 流程，各个项目都是各自为政，标准不统一，容易造成管 理上的混乱。在项目招标、合同管理、项目管理、工程实 施、测试以及交付维护等活动中缺乏一套稳定、成熟的工 作流程，对外包项目的管理缺少有效监控和管理，因此在 外包项目的进度控制、质量控制、成本控制等方面存在较 多问题，导致外包项目在投产后项目实际与预期存在较大 差距。在外包过程中，暴露出一些比较突出的问题。 1 .对需求了解得不够充分。无论是银行还是软件公司， 在项目的初期，经常存在需求分析不够彻底、对项目的理 解不够全面、对开发过程中的困难估计不足等问题，从而 引起对工作量的低估。而银行方则急于把产品开发出来或 过高地估计了软件公司的开发能力，这些都会导致在项目 开发的过程中不断地补充人员或造成项目的延期。 人员配备的问题，通常银行的技术人员相对不足。 由于负责项目开发的是软件公司，银行方往往会尽量节省 人力，控制本方技术人员的参与。如在某银行与C公司合 作的中间业务项目中，软件公司共有7个人，而银行方的 开发人员只有3个，除了忙于应付软件公司的业务支持及 本身需求的完善外，根本无暇顾及软件公司平台工具的开 发，更不要说真正深入地向他们学习。因此，如果条件允 许，银行方应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更 多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维 护，即使条件有限，至少也要达到软件公司人员的70%。 公司开发人员的流动。就目前来看，这个问题几乎 是不可避免的。一方面软件公司本身人员的流动性就比较 大，而且为了培养人员通常会在项目组中安排一些新人， 这些新人业务比较生疏，不稳定性也较大；另一方面，软 件公司可能同时做多个项目，因此，其人员往往也会经常 发生变动，而每次变动都会对项目造成一定影响。笔者从 某银行与某软件公司的一次合作中发现，公司参与项目的 开发人员共有12个之多，其实正常情况下只有7个人保持 常驻，由此可见公司的人员流动相对来说还是比较大的。 与此相反，银行方则除了因人员不足而增加人员外，相对 还是比较稳定。因此，在人员流动上银行方面只有事先做 出估计，并在合同上注明，才能在日后的合作中争取主动。 银行技术人员在技术上准备不够充分。长期以来银 行技术人员习惯于独立开发，使用传统的开发工具，因此， 不可能很快地适应最新的开发方式与开发工具。这就要求 银行应该定时地对开发人员进行知识更新，银行技术人员 也要不停地积极自我更新，以适应不断发展的技术要求。 过多地把注意力集中在价格上。在商务谈判过程中， 很多软件公司为了能够拿到项目、介入银行领域，会开出 很多优惠条件或千方百计地降低价格，却忽视了其他方面 的因素，这往往会给未来项目的实施带来许多困难。因此， 良好的服务、丰富的经验、成熟的技术、保质保量按时地 完成任务，应该