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管理知识基础 1 管理的定义和性质 定义： 亨利·法约尔，《一般工业工程》，把管理的职能定义为计划、组织、协调和控制。 管理是通过其他人完成事情 1 管理的定义和性质 管理的性质： 艺术or科学？ 定性or定量？ 文科，理科or工科？ 2 主要管理科学家的论点 泰勒——《科学管理原则》 基本原理 凭科学办事，代替粗浅经验办事 集体行动协调，避免不合拍 彼此合作，避免个人主义 追求产出最大 培养工人，共同成就 甘特，吉尔布雷恩 2 主要管理科学家的论点 法约尔－现代经营管理理论的创始人，《一般工业管理》 2 主要管理科学家的论点 迈约——行为科学学派代表人物 霍桑实验 数学管理学派 前苏联 第一次管理信息系统热潮 60年代中期 70年代系统科学 2 主要管理科学家的论点 BPR（Business Process Reengineering） Michael Hammer 以企业过程为对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以信息技术和人员组织为使能器，以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现 1/3：劳动生产率提升百倍 2 主要管理科学家的论点 2 主要管理科学家的论点 3 管理的组织 组织及组织结构 组织的涵义可以这样描述：（1）是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动性系统；（4）与外部环境相联系。 组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系，用组织的复杂性、正规化和集权化程度来量度。 管理的组织 复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难. 管理的组织 正规化(Formalization)指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。 管理的组织 集权化(Centralization)指的是决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。反之叫做分权化(Decentralization)，即在另一些组织中，其决策制定权力授予下层人员。 管理的组织 组织结构的上述三大部分的结合和匹配，创造出各式各样的组织设计 组织设计的原则 组织设计(Organization design)：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。 劳动分工原则 统一指挥原则 控制跨度原则 权责对等原则 柔性经济原则 3 管理的组织 管理组织是保证管理目标实现的重要手段，是管理的重要问题。 由于信息技术的发展，企业组织面临重大的变化 组织形式 U型组织 M型组织 H型组织 3 管理的组织 U型组织（Unitary Structure） 纯直线制 直线职能制 3 管理的组织 3 管理的组织 直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 3 管理的组织 M型组织（Multidimension Structure) 矩阵式 事业部制 扁平化组织 3 管理的组织 矩阵制结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策。同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 3 管理的组织 其缺点是：造成项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 3 管理的组织 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验项目为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等等。 事业部制、超事业部制 事业部制又称分权组织，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。事业部制是在公司统一领导下，按产品地区或市场（顾客）划分的统一进行产品设计、采购