兼并收购·价值评估.ppt

兼并收购 ——价值评估 Case-12 传媒资本之旅 阳光文化 创业史 1-1 初创期 2000.8—2001.4 2000年8月，吴征夫妇在港收购一家上市建筑公司的控股权，并将其改名为阳光文化网络电视控股有限公司(上市代号307)，（简称阳光卫视），达到买壳上市的目的。 阳光卫视以美国“历史频道”History Channel为依托，以一个历史文化供应商的形象亮相电视界，坚持走高端路线，在短期内迅速成为受大众欢迎的节目名牌。其盈利模式是发行广告收入与走收费电视之路。 但以收费电视的内容去做免费电视的模式在财务上是行不通的，原预算当年投入2亿港币，营业收入能达0.74亿港币，3年后（至03年度）可盈利。实际是6个月就耗资1.2亿，收入却未达预算，阳光卫视面临成立后的首次困境。 阳光文化的资本之旅 1-2 转型期 2001.4—2002.6 解决困境，有三种选择 放弃卫视，改为节目制作与发行 引进战略合作伙伴，降低成本，将卫视撑下去 走向跨媒体经营，逐步降低卫视资产的比例 逐一探索，最后选择了跨媒体之路，与新浪结盟，这段当时被誉为“光水姻缘”的经典合作却因为新浪内部意见不一，而出现“合而不并”的现象，最终以吴征淡出新浪董事会而作罢。 从未来3年的发展趋势来看，收费电视还没发展至具有订户规模的程度。所以单一广告收入模式开拓市场的盈利模式必须改变，走跨媒体之路已成必由之路。 将原阳光文化网络电视控股公司改名为阳光文化媒体集团公司。 阳光文化的资本之旅 1-3 扩张期 2002.6—至今 02.6 发新股，收Asian Union、北大华亿50%股权，扩展电影制作能力。 02.10 配售1.47亿股，收East Hasting 59%股权，通过元成数据传播，在中国境内提供教育、音乐与影像增值服务。 02.10 配售1.45亿股，收Asian Premium36.4%股权，拓展数码多媒体广播。 02.11 配售0.3亿股，收Top Action全部股权，实现在台湾汗音的控股。 02.11 配售0.19亿股，收海津全部股权。 02.12 配售15.48亿股，以1:6比例换股方式持有成报55%股份(代号8010)。 03.5 以8000万人民币，出售阳光卫视与阳光文化网络的70%股权给国内的星美传媒。 04－05年度 公司发展战略转为体育传媒，之后又转定位为文化与教育，尤其以教育出版为核心。 04－05年度 公司营业额减少83％，资产减值拨备为2.49亿港元。 会计师行的审计报告为“保留意见”。 阳光文化的资本之旅 1-4 现有的业务架构 一、电视业务 1.国内电视业务 阳光文化拥有国内卫视落地权，在大中华地区拥有3500万用户，并进入包括上海宽频有线在内的10个省市有线电视网的数码加密收费有线电视平台。 02年度国内广告收入为0.238亿元，占总收入12%。 2.境外电视业务 通过收购Jet TV，将韩剧、日剧及综合节目推广到新加坡、美国、东南亚、澳洲等市场 02年度境外电视业务收入为0.356亿元，占总收入18%。 3.节目发行业务 以“杨澜”访谈为旗舰的节目发行业务已发行至中国24个省市电视台。而“百年婚恋”、“真实故事”、“国宝背后的故事”等中国文化专题节目也发行到指定电视台。 02年度节目发行收入为0.572亿元，占总收入30%。 阳光文化的资本之旅 二、出版发行业务 自02年收购娱乐后，阳光文化在国内市场创立了阳光视听读物品牌，并推出多种多媒体读物。 02年12月控股成报传媒后，使之成为阳光文化在港的平面媒体的旗舰。 02年度出版发行业务收入为0.757亿元，占总收入的40%。 三、教育业务 阳光文化将利用阳光卫视作为平台，通过引入以寓教于乐得英语教育节目，发展其电视、音像发行的整合业务，逐步带动与英语教育相关的产品的推广与销售。 1-5 主要财务指标 思考 在三年的时间内，阳光文化利用资本市场的资源（股东的钱）悄然间已搭建了一个涵盖卫星及有线电视播出、电视节目制作与发行、音像制品出版与发行、书报杂志的出版与发行、互联网与广告代理等跨媒体的传媒企业的雏形，业务包括电视、出版、教育等三大类，找到了实现盈利的前景。 但三年间，由于连续亏损，加上巨额配股，股东利益被一再摊薄。307的股价从00年8月的每股$ 0.40下降至03年6月的每股$0.03，成为“仙股”。但它的P/B值却从01年3月的0.13提升到04年5月的1。 阳光文化资本之旅的价值何在？ 凤凰卫视 概况 00年6月，以每股$1.08发行7.27亿股，超额配售0.839亿股，共集资8.75亿港元，在香港创业板成功上市(上市代号80