联纵智达实战营销系列讲座之体系致胜，区域称王.ppt

5.封疆大吏 ——区域行销主管的职能与作用 5.4.区域主管所负责的四个层面的业务职责： 5.9.以“制度”的形式描述，区域主管的主要职能如下： 分解落实、分解本地区销售目标、费用预算和货款回笼计划； 负责区域内销售目标的完成及货款回笼； 选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理； 公平制定和下达区域内业务代表的目标； 定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划； 负责区域业务人员的招募、培训及考核； 指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报； 选择并管理区域内的分销商； 定期、不定期地开展市场调查； 与主要客户密切联系； 向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息； 负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理； 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作； 处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜； 制订各种规章制度，并负责落实； 接受销售经理分配的其他工作。 5.10.区域主管应具备的能力和知识 统帅力（领导力） 指导力 洞察力、判断力 创造力 交际力 体力、意志力 个人魅力（亲和力） 良好的口头与文字的表达能力 实操能力 心里承受能力（良好的心理素质 ） 6.有条不紊，有备无患 ——区域市场的开发流程与规划内容简述 6.1.较为普遍的新市场区域市场开发的基本流程： 6.2.区域市场开发的战略规划 区域市场选择原则 : ①市场分类原则： □导入期市场 □成长期市场 □成熟期市场 □衰退期市场 □盈利型市场 □战略型市场 □鸡肋型市场 □空白型市场 ②“四化”原则： □营销资源投入最小化 □达到营销目标时间最短化 □达到营销目标管理最简化 □规模盈余最大化 6.2.2.“势者，因利而制权也 ”（《孙子兵法》）——进入区域市场的几种势态 “造势”进入 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小？ 造势工具的整合？ 竞争者可能的反击或追随？ “攻势”进入 采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。 “强势”进入 整体销售作战 直接夹击作战 采取间接的渠道作战 正面攻击作战 分散对手的诱导作战 渠道设计与开发的九项原则 接近终端 ，接近消费者 ——站在消费者立场而非专家立场 加大有效市场覆盖，方便购买——终端覆盖率和密集率，取悦消费者永远是值得的！ 精耕细作 ，深销、助销、协销、管销，全方位，全程——深度介入、深度协销，成为不二的法门！ 先下手为强 ，“时间就是胜利”——“跑马圈地”和“占山为王” 利益均沾：利益是维系关系的最牢固的锁链——没有渠道的利益，就不会有我们长久的利益！ 有话好好说：有效化解渠道矛盾，世上没有解不开的疙瘩——渠道冲突和厂商冲突 谁播种，谁耕田，谁施肥，谁收获：钱不能打水漂—— 要给渠道明天！ 争取做渠道领袖：谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是产品、品牌、规模、商誉、资金、经验等等——我们有产品、品牌、资金实力，为什么不做？ 变则通，通则久 ，渠道的动态调整属正常——预则立，不预则废！ 渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用 产品特性：是否独有？毛利率高低？保质期与保质条件、 体积与价值比、毛利率等 人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员成本等 资金状况：厂方资金实力、季节平衡、国定资产投入等 市场投入：一般情况下：多→短渠道；少→长渠道 预期目标：快速攫取→长渠道；长久耕耘→短渠道 竞品实态：竞争弱→长渠道；竞争激烈→短渠道赢得终端 终端门槛：终端成本是否可以转嫁？ 储运成本：高→ 长渠道；低→短渠道 中间商实态及实际洽谈结果 影响渠道模式的主要要素细分 确定渠道的层次结构——长短渠道主要优劣之比较 6.6.区域市场预期销量分析 传统和常规的市场销量预测法 如果说前面所述地方法过于繁琐或不够可行，那么现在告诉你一个联纵智达“独创”的“土法”，也许不够科学、严谨，但一定保你简便、可行，并具实际指导意义—— “终端倒推累计法” 即，首先落实本企业在该区域内已开发或本年度内拟开发的终端数量，然后依据如上所述的几项基本依据，以及与已经营业的相关竞品终端的比较，估算出我们每个终端预估的可能销量，然后把每个终端预估销量相加，便可得出全年的预测销量及销售额。 甚至可以细化到每月、每周、每天每个终端的预期销量，这对销售过程对销售指标的预估和把握是十分具有实际指导意义的。