管理工作学—人大MBA课件.pptVIP

创业模型 创业计划 外界的模糊性和不确定性 外界力量和资本市场 1、创业的含义 创业是创业者或者创业团队发现和扑捉机会并组织利用各种资源创造出新产品和服务，实现其潜在价值的过程。 企业成长过程 初创企业管理特点 创业管理是靠创始人驱动并以创始人为主的管理方式 创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式 创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。 创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。 创业管理是一种“创业者亲自深入运作细节”的管理方式 创业企业成长管理——创业者的要求 创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力 从创造型转变为开拓型 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义 从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制 (财富1000家大公司中的54家创始人调查) 企业的生命周期 大 规模 小 失败原因 衰退 开始 基业长青 从1980年代的彼得斯的《追求卓越》 到1990年代的柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》 追求卓越 1962年，钱德勒的《战略与结构》的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。 比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应——实施战略，保持灵活。 追求卓越 五十、六十年代是分散化的浪潮 七十年代是缺乏效率的矩阵型结构 结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果问题的一个部分而已。 彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S）—— 硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHARED VALUES）。 追求卓越 追求卓越 研究项目——对75家受人瞩目的公司进行了研究。 半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。 这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。 追求卓越—优秀公司的八个特征 强调行动，注重实干 面向顾客 分权自主，鼓励创业 发挥人的生产率 领导深入基层，价值观念领先 扬长避短，专心本行 体制简单，班子精干 刚柔相济，亦张亦弛 追求卓越——强调行动，注重实干 许多优秀公司的标准工作程序是“动手、确定、尝试。” 这些公司都是最出色的试验者。它们不是任听什么250名工程师和销售人员历时十五个月去闭门造车搞一项新产品，而是组织一系列5到25人的小组，常常是在几个星期以不多的耗费搞出样品来，根据顾客的意见进行试验。 保持了步子敏捷、进展神速，防止几乎必然随着规模庞大而造成的事倍功半，徒劳无益。 追求卓越——面向顾客 大公司多如牛毛，而优秀的服务却凤毛麟角 优秀公司都以它们的服务对象为师，从顾客那里获得了最出色的产品设想，从而提供无与伦比的质量、服务和可靠性，提供实用、耐用的东西。 追求卓越——分权自主，鼓励创业 这些富于创新的公司在其整个组织上培育了大批领导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。 它们鼓励塌实的冒险，支持有益的尝试。 它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。 追求卓越——发挥人的生产率 这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。 追求卓越——领导深入基层，价值观念领先 IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。 麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质量、服务、清洁、公道”进行评价。 追求卓越——扬长避短，专心本行 基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。 业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心 技术，就能够胜人一筹。 追求卓越——体制简单，班子精干 矩阵、多维立体的组织结构的问题 优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么产品、要么地域、要么职能，突出重点。 优秀公司的公司级班子人数少，一般不超过100人（百人法则），他们更多地是到现场解决问题，而不是在办公室里层层设卡、发号施令。 追求卓越——刚柔相济，亦张亦弛 优秀公司坚持主导方向和最大限度的个人自主权 活性化的实践活动 基业长青 书成功归于四个因素 建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋 有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则 转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革 更多的