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项目外部环境 政治和经济 文化和意识 规章和标准 谢谢！ 1997年对1484个项目进行分析统计，发现问题分布如表所示。 表中数据说明有23%的问题是由于团队组织问题造成的。说明团队组织对项目的影响是很大的。 项目组织结构的形式 项目组织中存在着不同的组织结构形式，其中职能式组织、项目式组织和矩阵式组织是最为典型的结构形式。 * 职能式组织形式 按照职能组织形式设立的项目管理组织。 特点： 没有明确的项目组织，由各职能部门经理分别组织完成项目的各项任务；项目参与人员是兼职的，接受各自部门经理的领导；通常不设立项目经理；出现问题由相关职能部门经理协商解决。 缺点： 所有的问题都在职能经理层协调，不能充分调动系统的资源来实现项目的目标； 各职能部门经理往往从本部门利益考虑，项目协调一般比较困难。 适用范围：企业内部小型项目的管理。 * 职 能 式 组 织 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 总经理 项目协调 （虚线内表示参与项目活动的人员） * 案例 某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。 工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量的提前采购加大了资金的成本，将会影响财务部资金管理目标的实现。因此，他们拒绝为提前采购提供资金，二部门之间由此产生分歧。 项目经理也很快对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率。而人事部门很委屈，因为工程部并没有及时提供人力资源需求计划，他们必须按公司整体运作来调配人员，而不是仅仅服务于某一个项目。 * 职能式组织的优点 组织的建立符合项目临时性的特点，在人员的使用上有很大的灵活性，可根据项目的进展及时地抽调专业技术人员到项目中，项目完成后，他们再回到原来的工作部门。 能充分发挥专业技术人员的专业技能，保证项目实施的专业化需求，可以减少企业内部对专业技术人员的重复配置。 职能部门的常规工作仍然维持不变，虽然项目组织是一次性的临时组织，但是由于是在企业内部，从事的工作以职能人员的专业为基础，有利于他们积累项目管理知识和经验。 提高了工作效率，同一个技术人员可同时在几个项目上工作。 * 职能式组织的缺点 由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他们既要受项目经理的领导，又要受原职能部门的领导，使项目经理的管理权限大大削弱，不利于项目的整合管理。 各部门都参与项目的管理，可能造成责任不明确。同时，为了本部门的利益，工作中互相推诿，降低了管理效率。 每个职能部门都有自己的核心业务，职能部门的人员既承担项目的工作，又承担本部门的工作，项目的重要性经常被忽视。同时，对于项目这种临时性的组织，职员的工作业绩不容易确定，因此，职工的工作积极性不高。 项目管理涉及公司各个部门，人员有很大的随机性，具有双重身份，不同部门之间的沟通与合作通常缓慢而有限。组织中缺乏横向的、直接的沟通，给项目管理带来困难。 多个部门参与项目管理，管理层次多，管理面广，很难形成以客户为中心的管理方式，而以客户为中心的管理正是现代项目管理的精髓。 项目组织的适应性差，项目管理的权力过多集中在公司，当项目所处的环境发生变化时，不能做出迅速的反应。 * 项目式组织 按照项目来设置项目管理组织。 特点：系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一部门均有项目经理；项目参与人员是专职的，接受项目经理的领导，项目经理也是专职的，接受高层管理人员的领导；项目经理具有较大的权力和很高的权威性。 缺点：1）人力资源的浪费 2）项目参与人员的后顾之忧 适用范围：从事业务项目经营活动的企业 * 项目式组织 * 案例 某公司在当地是从事建筑项目施工的著名企业，由于公司长年承接大量的工程建设项目，该企业采用了在总经理领导下的项目式组织作为公司组织管理的模式。公司按生产规模成立了12个项目部，每个项目部都按项目施工管理的要求配备了相应的职能部门，如工程部、质检部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，各部门都配备了专业技术人员，负责本部门的工作，项目部负责公司不同项目的实施。 公司领导根据每个项目部已完工程项目的情况发现，不同的项目部在管理项目成效上差别很大。比如，项目一部在近2年内完成的项目都获得了优良工程的称号，其中还有3个项目获得省优质工程。而项目五部在近5年内完成的项目中，没有一个项目获得过