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第一章人力资源规划 一、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 二、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论包括了组织运行胡全部问题。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论，从逻辑上来说，组织理论应该包括设计理论。 三、（选）古典组织理论代表：韦伯、法约尔、泰罗。 近代组织理论则是以行为科学为理论依据。 现代组织理论主要是以权变管理理论为依据。（相符合、相匹配） 四、（选）组织设计理论分为静态的组织设计和动态的组织设计理论（现代组织理论），静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章(管理行为规范)。 五、组织设计的原则（简答）能说 1、任务与目标原则 组织结构是战略实现的手段，目标同组织结构之间是目的同手段的关系。权衡组织结构的优劣就是看是否有利于组织战略目标的实现。 2、专业分工和协作的原则 工作量大，为了提高工作效率，因此必须进行合理分工，但是在分工的基础上，必须加强协作和配合，才能保证管理工作的顺利发展。 实行系统管理。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则 直接下属的人数要有一定水平的控制。 4、集权与分权相结合原则 5、灵活性与适应性相结合原则 既要稳定运转，又要能够适应环境的变化。 组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找一种平衡。 六、新型组织结构模式（综合分析题） 1、多维立体组织结构把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 三个利润中心：按产品划分的事业部，即产品利润中心。 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心。 按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 2、模拟分权组织结构——与事业部制相似 特点：经营活动连续性很强 3、分公司与总公司 4、子公司与母公司 5、企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 七、企业集团的职能机构框图 1、依托型组织职能机构 2、独立型组织职能机构 3、智囊机构及业务公司和专业中心 4、非常设机构 能力测试 一、分析组织结构的影响因素（选择题） 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 二、组织结构设计原则：以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心 三、以工作和任务为中心设计的部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组） 四、以成果为中心来设计部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 五、模拟分权制用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。 六、以关系为中心设计的部门内部结构综合运用组织设计结果，不稳定，不明确。 第二单元 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒提出著名结论：组织结构服从战略。 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 主要战略有：简单的结构 职能部门结构 事业部制结构 矩阵结构或经营单位结构 战略应该与组织结构相匹配。 战略与结构是作用与反作用的关系 战略与结构是目标与手段的关系 企业组织结构变革的程序（选择题） 组织结构诊断 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 系统地反映组织结构的主要资料有： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 组织结构分析主要有三方面： 内外环境变化引起的职能 哪些是决定企业经营的智能 分析各种职能的性质及类别 组织决策分析需要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需要具备的能力 决策的性质 组织关系分析是分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？ 企业组织结构变革的方式 改良式变革，如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。 爆破式变革，如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。 计划式变革，如企业组织结构的整合。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。 大力推进与组织变革相适应的人员培训计划。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 企业组织结构的整合如何变革顺利？P