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会的不难，难的不会 * 绩效管理过程 第二次机会 绩效管理 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 离岗 培训发展 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 能力和 意愿 (投入指标) 投入 产出 转化过程 意愿 绩效 能力 全程绩效管理 绩效辅导的GROW阶梯模式 1.明确目标Goal 2.评价现实Reality 3.作出选择Options 4.及时总结Warp-up 使用GROW阶梯模式的具体建议 多提问,少指示,要让部下自己想出解决问题的方法,而不是只是证明你自己有多聪明 要富有想象力,不要只是进行系统性分析,尤其在第三,第四步 要通过一些具体的例子--可以是上司的,也可以是部下的个人经历—来说明问题，并确定双方是否在理解上达成一致 在进行实际操作时,你显然可以根据实际情况来延长或缩短每一步 GROW模式中SMART目标设定 S pecific 明确具体 M easurable可衡量 A chievable可达成 R easonable合理的 T ime bound有时间性的 绩效对话前需考虑的问题 我如何表达我对员工的工作职责的期望 我如何将员工变成合作伙伴 我如何提出绩效不佳的话题 我多久就要与员工对话一次 我如何使绩效对话对每个员工都有意义 绩效对话的多向交流程序 研究职位说明书：目标与期望 员工绩效自评 做好绩效评估准备与计划 时间与地点的安排 设立具体化的目标 面谈结束 商谈下次跟踪时间 经理人自我评估 绩效对话ＧＡＰS模型 现在 将来 自我 他人 能力 Ability 个人能够做什么 目标Goal 个人期望与价值观 观点Point of view 他人对我的评价 标准Standard 他人对我的期望 如何让员工自由交流 员工在评估讨论时总是说的很少,原因可能是 员工不理解评估的目的,害怕表达自己的观点 员工没有机会表达自己的观点 员工没有足够的时间准备评估讨论 员工的想法或观点被搁置一边或打了折扣 员工认为整个对话过程是没有意义的 反馈的基本要点 个人影响:通过个人的努力获得成功的潜力 快速反馈了：你的努力有没有效果 准确反馈:反映个人对结果的影响 * 要么说实话，要么付出代价 诚意是辅导过程的核心,它是教练的资本 没有诚意的辅导,充其量只有一场游戏,并且浪费时间 领导者的辅导技巧将主要取决于你认清许多事物的真相的能力—如辅导对象的能力,个性,存在的问题与挑战等等 * 不回避问题的沟通 辅导对象的工作表现而不是其个人的性格或特征 辅导对象实际的工作表现而不是主观推断 辅导对象在某一具体情景下的表现（最好是近期内的），而不是一般性的表现 描述而非判断或指责 描述其改正了的行为而不是作出这样或那样的最后结论 通过问题分析的工具来探究问题的根源 * 用“心”反馈：让反馈更容易被接受 提供反馈的人值得信赖 反馈的形成过程是公正的 反馈的交流过程是公平的 员工管理的黄金法则 了解你的部下,知道他们属于哪个发展阶段 要尽力提高部下的自信,对于那些极度缺乏自信的部下来说,你唯一能做的就是帮助他们建立自信心 帮助他们确立一个愿景目标,让他们尽最大努力完成某一项明确的任务,或者扮演一个非常具体的角色 意识到 他们在那些看起来与他们目前工作关系不大的活动中所取得的进步也会对他们的”核心”工作产生正面的影响 如果部下处于良性循环的话,要尽量赞赏他们 确定他们在哪些方面需要改善或提高,无论这种帮助是通过部下本人或第三方来完成的 知道哪些方式能够最有效地激励部下.因为每个人都需要被激励,可促使人们感到振奋的因素又是各不相同的 管理与激励员工的计划 确立背景 首先了解部下的能力/意愿水平 在提供反馈的方法上与部下达成共识 建立信任 互动激励 即时激励 使用GROW模式(需要20-60分钟) 提供反馈(要具有可行性,频率要高,每次需要5-10分钟) 提出赞赏与表扬(频率要高,每次1分钟以上) 要列举具体的事例 有效总结 鼓励部下自己去思考 要积极地对激励进程提出反馈 就下一步行动达成共识 结束语 如何留住优秀人才 认清一个事实,人员合理流动 需要留住什么样的人员 人才保留计划工具 培养员工的责任心 我与公司共同发展 需要留住什么样的人员 公司需要什么样的人才 经理人需要什么样的人才 战略性人才的选择与留用 关键人才 战略性人才指对公司战略有较大影响的，需重点关注的人才群体。战略性人才是公司关键人才中的一部分 员工 满意度 市场 稀缺性 战略 重要性 战略性人才 掌握核心技能 高绩效 高潜能 掌握重点公司资源或客户关系 是什么使员工决定离开？我们需要探究根本原因 “人才保留”模型 工作 管