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第三节 组织结构设计的权变思想 一、权变组织理论考虑的影响因素 二、有效组织管理的基本原则 一、权变组织理论考虑的影响因素 组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性 二、有效组织管理的基本原则 目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性 第四节 组织结构的发展 一、组织成长的演化和变革模型 二、企业组织结构变革的方向 为什么好的公司会变坏？ 当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。 一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。 当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”(active inertia) 行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向 “行动惯性” 四个特征 战略思维 公司变成了“瞎子” 业务流程 固化成“例行公事” 各种关系 企业的 “镣铐” 价值观念 变成了“教条” “成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！ 避免行动惯性，只有创新！ 企业“长不大”的困惑 每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。 一、组织成长的演化和变革模型 葛雷纳的组织成长五阶段模型是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程型模式。 组织成长理论认为，组织的成长包含着组织演变和组织变革两层含义。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的生长时间；变革是指存在着重大动荡的组织成长。在组织发展的各个阶段，都有演变和变革的相互交织，演变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。 葛雷纳的组织成长模型 组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。 组织的演变和变革过程分为五个阶段：领导危机、自主危机、控制危机、官僚危机、未知危机。 靠创造力而成长 领导危机 自主危机 靠分权、协调成长 控制危机 靠合作而成长 官僚危机 再发展 稳定 衰退 创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 成熟阶段 组织年龄 变革阶段 演变阶段 靠规范 而成长 组织规模 组织成长阶段模型 葛雷纳(Greiner）认为： 一个组织的成长大致可以划分为五个阶段。 在每个阶段中，组织结构、领导方式、管理体制、职工心态等都各有特点。 每一个阶段的发展中，都会面临某种危机。最后，只有解决了这些危机才会进一步成长，进入下一阶段。 创立阶段 危机：领导的必要性。企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。 管理侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。 集体化（或聚合）阶段 所谓集体化是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。 危机：自主危机。原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。 管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。 规范化阶段 危机：控制危机。 管理的重点就是授权，通过分权而成长。组织衍变成一种分布式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。 成熟（或精细化）阶段 危机：官僚危机即烦琐公事程序的危机。 管理的重点：组织重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。 合作阶段 这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小