项目管理基础一课件.pptVIP

;项目的定义； 项目的分类；;项目有多种的定义方式，但是较为通用的是美国项目管理学会（PMI）在其项目知识管理体系（PMBOK)中所给的定义：项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。;项目的分类;1、按服务对象;2、按项目性质;3、按项目目标;4、按项目区域; 项目管理的相关概念;项目管理的概念; 项目管理认证体系; 项目管理的组织机构及职责;项目组织的概念;项目组织的基本特征;项目组织的设置原则;项目管理的机构类型;项目式组织结构;项目式组织结构的定义;项目式组织结构的优缺点;职能型组织结构;职能型组织结构的优缺点;矩阵式组织结构;矩阵式组织结构的形式;矩阵式组织结构的形式;矩阵式组织结构的形式;矩阵式项目组织的优缺点;项目管理结构的选择;项目团队;项目团队的组成;项目团队组织结构图;案例：BCG大中华区中国业务方面典型团队;BCG的定义及组成; 项目干系人;项目干系人管理;主要项目干系人;项目干系人管理概念;项目干系人管理的主要内容;项目干系人的管理依据;项目干系人管理的工具与技术;项目干系人管理的成果;干系人管理的作用;项目经理;项目经理的权力;项目经理的权力;项目经理的岗位职责;项目经理职责实例;项目经理必备素质;项目管理标准;项目管理标准概述;项目管理标准的作用;项目管理标准和制定程序;客户成熟度;项目管理策略;项目经理素质模型;实施顾问素质模型;项目管理策略;课程结构;项目组织;项目角色重要性曲线;从客户根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体； 我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济； 没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。 把自己的目标转换成所有人的生死需求，来控制他们为项目服务； 要获得领导支持，善于发动群众； 让客户说服客户。 案例：金川集团关键用户 海星项目关键用户 。。。;钻戒和刀子 每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化 身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要 比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。 ---《做单》 ;关键用户决定项目成败;与用户真诚合作，做用户可靠朋友。;相信顾问； 转移注意力，给客户布置任务； 倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）； 我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我”。 案例：金川集团成本管理项目 ;项目主体不唯一，沟通渠道多极化;2、客户关系;2、客户关系;2、客户关系;建立平等的心理格局 甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。 受理问题 分析问题原因，用友的还是客户的？ 提出解决方案 施加压力： 如果。。。将。。。； 客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）； 向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。 ;一定不能让客户牵着鼻子走 我看你就不像顾问; 项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程； 客户希望做得越多越好。 案例：新疆广电、陕西移动 ;顾问当自信； 成果要经营； 要及时提交项目成果，给项目组树立信心； 要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。 ; 成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报， 成果是总结出来的。 工作总结，实事求是，客户代言。 预期效果，建立憧憬； 书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业； 项目要总结，不总结等于白干。 “说-做-写” 案例：东方钽业 ;实施策略; 成功的 项目;1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提 目标太高、不切实际、范围失控； 罗马不是一天建成的； 争议占主流，项目偏离方向； 循序渐进，先基础，再优化。 2）、全程项目范围管理 范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼； 见好就收，持久战是下策。 3）、项目分期管理 降低风险； 尽快出成果。;4）、常见问题： 合同中关于项目范围的定义不清晰； 根本没有项目范围的概念； 需求部门未参与项目前期决策； 边做边看，边提需求，没完没了； 缺乏项目风险意识； 不懂项目管理； 2年内顾问缺乏项目范围管理意识； 缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束； 实施部门无奈接受。 ;5）、三招： 一般性需求，消极拖延策略，对提出的需求不解释、不受理、不解决； 重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃； 项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。 过多的开发，会导致产品不稳定，上线后问题太多，增 加项目风险。 案例：重庆啤酒、科伦集团。。。 ;项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）； 项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度； 良好的组织，项目组织，组织