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第3讲 项目组织结构及环境;3.1 项目组织结构 3.2 项目组织结构的选择原则 3.3 组织文化与项目组织结构 3.4 项目办公室与项目管理办公室 3.5 案例：ATT公司的项目管理重组 3.6 课后案例：Jones Shephard会计事务所 ;项目组织是对一个项目给出一个临时最合理的项目结构设计 确定组织单元 定义角色和界面 定义责任和权利 项目组织结构是为实现项目的目标分设的若干职权分明的管理层次和管理机构的有机组合体;典型的项目组织形式主要有以下几种 职能型组织 项目式组织 矩阵型组织 弱矩阵组织 强矩阵组织 平衡矩阵组织 虚拟组织;;总经理;职能型组织;职能型组织举例;职能型组织的主要优点;员工分配灵活 充分利用人力资源 专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障 可以保证技术、管理过程的连续性 部门为其成员提供技术支持，成员可以不断得到提高 保证???术人员的职业升迁 ;职能型组织的主要缺点;缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应 职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向 对项目组成员的激励作用较弱 项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理 部门之间缺乏沟通合作，协调困难 报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解 不同部门之间有可能出现重复项目;;项目式组织;项目式组织举例;项目式组织的主要优点;项目经理对项目拥有充分的权力 项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允 项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短 对项目组成员有很强的激励作用 权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应 有统一的命令 ;项目式组织的主要缺点;人力资源及设备的利用率低 项目与项目之间存在冲突 存在“项目结束之后”危机 高层管理人员的管理跨度过大 ;;蓝框代表了参加活动的员工;强矩阵组织;职能经理;矩阵型组织举例;矩阵型组织的主要优点;充分利用人力资源，几个项目可以分享稀缺资源 灵活性强 对顾客的需求反应较快 信息流动良好，水平横跨各职能部门，垂直贯穿整个组织 在跨职能环境中，培训出有能力的项目经理 项目结束后人员的安置具有连续性;矩阵型组织的主要缺点;权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突 职能部门经理不大可能把他们的最好资源给项目 结构复杂，决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力 违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导 有可能一人同时承担几项工作 矩阵型组织运行成本很高需要大量程序很多经理参与决策过程 ;是几个组织的联合体，目的往往是合作开发一个新的产品或服务 这种合作结构往往是由一个核心企业(Core firm)和几个卫星企业(hub) 组成 核心企业协调网络交流并提供一到两个核心能力，将其它业务活动外包给其他有相应能力的企业;;成本削减，风险降低 高层次的专业人士和技术汇聚共同承担项目 增加灵活性，组织不再受制于自身的资源;;来自于不同组织的人员之间的协调是一种挑战 有可能对项目缺乏控制力 由于来自于不同组织的人员拥有不同的价值观及文化，易存在人与人之间的冲突;项目本身的特点 （类型、规模、持续时间、复杂性） 各种组织形式的特点 企业的文化背景 项目所属行业的特点;组织结构对项目的影响;组织形式的选择 (Larson Gobeli);根据项目要求建立组织结构 根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心 组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础 建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施 组织的形成是项目启动的重要步骤;组织文化： 组织成员在组织活动中共同形成的一种心理体系 组织成员共有的一套价值观、信念和意识 特定价值、信念和道德规范的总和 组织文化对项目有直接的影响;维系组织文化的机制;项目办公室 是一个向项目经理提供支持的办公室，也是项目经理和项目团队工作的地点 支持活动 培训 软件 摸板 工具和方法 ;项目管理办公室;一家软件公司是事业部制，各事业部独立运营，公司只考核事业部的盈利额，无其它指标。该公司的项目管理办公室只是收集一些项目信息及推广一些管理理念（CMMI），且CMMI的推广就是一纸空文，项目管理办公室对项目无任何监控和管理权限，公司的信息无任何共享，高层也只有在项目出现严重问题时才会知道。 请问：在这样的体制下，如果你是项目管理办公室的负责人，你会怎么做？;与公司高层进行沟通，说明现状，阐述PMO的重要性及其在项目中所起的作用 以公司失败的项目案例为引，引导高层重视PMO 力争在项目中体现PMO的价值，真正为项目成败考虑，参与必要的项目过程：前期、项目结构的评审、项目业务分析的评审、项目计划的评审、项目需求分析的评审等 与项目经理沟通，帮助项目