经典高效团队建设幻灯片.ppt

沟通的方法技巧 沟通的漏斗：人为的过滤 员工汇报：60％+40％ 经理汇报：70％+30％ 总监汇报：80％+20％ VP汇报：90％+10％ CEO听到了什么？ 沟通的方法技巧 错觉：a与b哪个大？ a b ?当事情不是很重要 ?当自己的利益无法满足时 ?面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 ?让人冷静下来 ?获取更多信息比立刻决定更有优势 ?当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 合作 武断性 合作性 竞争 迁就 回避 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 ?双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决 方案 ?当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的 观点 ?需要解决问题的不同角度 ?获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 妥协 武断性 合作性 竞争 迁就 回避 合作 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 妥协策略 妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 ?当目标的重要性处于中等程度 ?双方势均力敌 ?寻找复杂问题的暂时性解决方法 ?面对时间压力 ?协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案 处理冲突要避免的几个方面 过度理性，对负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 处理冲突是自己一方的责任 只有对方需要改变 等对方先行动以表达自己的善意 ? 有争议性的问题可以先搁置 。 ? 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 。 ? 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。 ? 公司决定的就是对的 。（麦当劳语） 参考作法 停顿型组织 断层 断层 断层 断层 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 参考作法 ? 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。 ? 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。 ? 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。 ? 积压公文的弊病非得解决不可 。 阿里巴巴马云： 我为什么能活下来？ 第一是由于我没有钱， 第二是我对INTERNET一点不懂， 第三是我想得像傻瓜一样。 变动型组织 项目（程序）2 项目（程序）1 项目（程序）3 项目（程序）4 部门A 部门B 部门C 部门D 部门 E 能站着说话就不要坐着 能在周边解决就不要进会议室 能写便条就不要搞文件 ——彼尔盖茨 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 —— 美国管理文摘 参考作法 ? 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。 ? 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。 ? 项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈 。 ? 项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道 。 人际冲突的改进 全面、多角度的观察人 控制自己的情绪 确立用人的哲学观念 充分沟通 第三讲 团队沟通 C 沟通的意义 沟通的意义 将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为： 意思 反应 语言或非语言 传达者 传达信息 接受者 沟通的方法技巧 有效沟通的目标 交流信息 表达感情 控制员工工作行为 激励员工提高绩效 有效沟通的基本原则 信任原则 尊重原则 主动原则 兴趣原则 沟通的方法技巧 有效沟通：说的艺术 说话的4C原则： －清楚（Clear） －明确（Concise） －完整（Complete) －慎重思考(Considerate) 所谓说话的艺术，就是说别人想听的话