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储备资金 生产资金 成品资金 流动资金=流动资产-流动负债 流动资产=应收帐款+存货+现金 流动负债=应付帐款 按照分项组成, 流动资金估算主要在于确定应收帐款、存货、现金和应付帐款. 三、利润核算 (一)销售收入 销售收入=产品销售量×单价(含税)-应交税金 应交税金=增值税+产品销售税及附加 增值税=销项税-进项税 (税率: 17%) 产品销售税及附加=消费税+城市建设维护税+资源税+教育费附加 三、利润核算 (二)产品成本 产品成本 期间费用 生产成本 直接成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 直接材料 直接人工 三、利润核算 (三)利润 1.销售利润=销售收入-产品成本-销售费用-管理费用-财务费用 2.利润总额=销售利润+投资净收益+营业外收入-营业外支出 3.税后利润=利润总额-应交所得税 所得税率一般为25%. 通过利润回收, 完成资金流动: 投产期 利息 扩大再生产 扩展业务 无形资产 递延资产 摊销 销售利润 建设期投资 管理费用 财务费用 流动资金 本金及建 设期利息 会计期 间利息 固定资产 折旧费 摊销 原/燃料 工资 销售费用 销售税/费 摊销 (偿还借款) 直接成本 生产成本 本金 销售收入 期间费用 销售 税后利润 减所得税 资金流动示意图 生产期投资 * 北大，p279 为了理解上下级关系、职权等概念，　需要从组织的纵向结构开始 * * 日本银行，几百支行向同一老板报告。 * Bitman, p283, BeiDa press 项目经理在授权时，应该注意以下几个问题： 授权时，应考虑将做这项工作地人员的个性。 试着委派任务给有能力、有经验、有教养的能 做好工作的人。避免委派任务给完全没有把 握和准备的人。 指派某人作为你的代表时，应该指派你的代表 中权威的人。 应该跟踪你的指派，最好的方式是跟雇员谈话。 当你指派前要确认你搞清楚了任务的需要、目 标、客观和期待，不要在缺少甚至没有反馈信 息的情况下指派。 * 事业部的主要优点: 事业部成为一个比较完整的经营系统，实行分权化管理，便于集中决策,分散经营, 统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高； 有利于总公司从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策； 有利于发展产品专业化，将联合与专业化结合起来。 事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统. 事业部制被看成为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的。. 事业部结构使用中要注意的问题 第一是组织结构设立的科学性问题，一是许多公司并没有弄清楚事业部和独立核算单位，成本利润中心，以及子公司的区别，其事业部也就显得不够规范；二是公司在事业部划分上需要科学规划，对于技术相关性和产品相关性强的项目，一般要放在同一个事业部内，以实现最大限度的资源共享，避免重复建设。 第二是资源分配的合理性问题，即公司如何从整体上对技术，人才，资金等重要资源在各事业部之间进行合理的分配，从而保证获得最大的收益。公司还需要大力鼓励各事业部之间的相互合作，促进技术传递和交融，以发挥有限资源的最大效力。 第三是协调性的问题，即组织结构有一个和战略相协调的问题。实行事业部制往往和经营的多元化战略联系在一起 * 项目经理与职能经理之间的矛盾 当一个公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作,这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。 从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人、资金、时间等）等问题上造成冲突。 二、生产经营计划 (二)生产经营计划的指标体系 生产经营计划指标, 可按不同标准进行分类 1.按指标性质分为数量指标和效率指标 二、生产经营计划 2.按指标作用分为收益指标、消耗指标及效益指标 3.按指标形式分为实物量指标和价值指标 4.按时间性分为测算指标和结算指标 (三)长期经营计划(5年左右) 1.一般内容 ①产品开发规划; ②生产发展规模规划; ③技术改造规划; ④主要技术经济指标规划; ⑤市场发展规划; ⑥企业管理水平提高规划; ⑦职工培训计划; ⑧ 职工文化、生活福利制度改进规划; ⑨安全生产和环境保护规划 二、生产经营计划 2.计划编制程序