企业战略管理第二三章.ppt

一、政治法律环境分析（Political） 二、经济环境因素分析（Economic） 三、社会文化环境因素分析（Social） 四、科技环境因素分析（Technology） 五种竞争力模型对于企业的意义在于： 第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力； 第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。 3．资本需求壁垒 对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当宠大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。 请思考：哪些行业属于资本需求高的行业？ 6.转换成本壁垒 转换成本是指某个购买者变换供应方，从一个供应方转向另一个供应方购买产品时所需支付的一次性成本。 一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转换成本包括以下7个方面： (1)重新培训员工所需的成本； (2)新的辅助设备的成本； (3)检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； (4)需要销售者提供技术上的帮助； (5)新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； (6)建立新关系、断绝旧关系的心理代价； (7)回转成本。 8．报复 进入壁垒的有效性，还取决于新进入者对现有公司可能采取的报复措施昀期望。 报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。 2、产品差别化程度 （购买产品的标准化问题） 请问：购买者的议价能力与产品差异化程度有什么关系？ 若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力。 5、用户的盈利能力 若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。 6.购买者掌握的信息 购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强。 1、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的压力较大 2、供方提供的产品对现有行业的影响程度 如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者讨价还价的能力比较强。 3、产品差异性（供应品的可替代程度） 若存在较多的而且是适宜的可替代品，则供应者对企业的压力就会小一些 4、供货量 如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则来自供应者的压力就会弱一些。 作业： 请以某一产业（企业）为例，进行该行业（企业）的五力模型分析。 要求： 1.形成书面报告 （1）介绍行业（企业）概况：行业经济特性 （2）五力模型分析 （3）结论：行业潜在盈利能力；企业竞争地位 2.形成PPT 条理清晰，观点明确。 三、行业的生命周期理论 请从以下方面对行业投入期、成长期、成熟期和衰退期作出比较分析： 增长率 增长潜力 产品范围 竞争者数目 市场占有率 顾客稳定性 进入壁垒大小 技术 行业演化原因分析： 1．需求变化 2．知识的创造和扩散 行业生命周期分析方法： 1.定性分析。 根据类似产品的发展情况对比分析。 2.定量分析。 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用△Y（销售量的增量）／△X（时间的增量）之值判定。 当△Y／△X之值大于10%时，属于成长期。 当△Y／△X之值在0.1%～10%之间，属于成熟期。 当△Y／△X之值小于0.1%，或出现负值时，进入衰退期。 行业生命周期模型的适用性 1.各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的。 2.行业的增长并不总是呈S形。 3.公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。 4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着行业的不同而不同。 四、竞争对手分析 五、行业的市场细分 图2-5 战略组类别 （二）战略组分析的意义 1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。 3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。 第三节 企业外部环境预测的流程与方法 （一）头脑风暴法 （二）德尔菲法 （三）类比法 （四）时间序列法 （五