田修医院精细化管理.pptVIP

案例：某妇产医院 案例：上海交通大学医院管理集团 新成立的上海交通大学中国医院发展研究院以参与国家公立医院改革的理论和实践探索为宗旨，同时配合上海市公立医院改革试点，致力提升医院管理理论、创新医院管理模式、加速培养专业人才；在此基础上借鉴国内外医院管理及其他行业先进的管理模式，创建“上海交通大学医院管理集团”，向其他地区输送管理模式、托管或经营其他医院等。 案例： 这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 ?黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” ? 问题讨论： 1.?这家医院的正式指挥链是怎样的??2．有人越权行事了吗??3.?戴维斯博士能做些什么改进现状??4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。?5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求.?6、?这个案例中，发现了什么问题？?? 问题2 如何做到医院责权利明晰化？ 开展医院职位分析 ——所谓职位分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。。 意义 明确岗位职责、权力和义务； 是实现优质服务和医疗技术服务的基础管理； 为人才选拔、薪酬分配、培训提供基础。 案例：某知名医院描述书 案例： 某著名医院岗位说明书及岗位评价结果 问题3： 如何设计体现医疗技术和患者满意的绩评价体系？ 意义： 为客观、公正地评价部门及员工目标任务完成情况、员工工作能力、工作态度及业绩表现； 通过考核，改善医疗技术水平、提高医疗质量，以提高患者满意度； 为员工晋升、提薪、奖励、教育培训等人才开发等提供科学依据 。 趋势： 1.关键绩效指标法 　　关键绩效指标体系的具体做法如下：确定关键业绩指标：首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。运用关键指标进行日常管理：对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。依据关键绩效指标进行考评和奖惩。 　　 趋势： 　　2.平衡计分卡 　　平衡计分卡主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡计分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值。 　　 趋势： 　3.“360°评定法” 　　360°考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信