某矿业公司管控模式培训ppt课件（ppt111）.ppt

改善集团管控模式，提升集团组合价值 ——集团管控模式的一般介绍 报告目录 集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构 控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展 控股公司价值 统一协同的战略 各下属企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争 资本放大器 通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用 集约化的经营 通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出 通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力 各企业各自为战，没有统一战略的情况 在控股公司下执行统一战略的情况 企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡 在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争 企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用 拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值 统一调用资金，根据战略需求进行资金分配 构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率 共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会 采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点 通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能 统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产 资金协同 业务协同 信息协同 市场协同 人才协同 无形资产协同 通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力 二级下属企业 三级下属企业 一级下属企业 控股公司 可控资产相当于控股公司本部资产的比例 控股公司系统组织结构 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 说明： 控股比保持在51% 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级 集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求 多元化控股公司 单一业务公司 提高战略管理能力 改善组织形式 改善人才机制 调整领导风格和企业文化 成长的需要 投资管理能力 多业务的管理能力 业务组合管理能力 建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展 明确战略 整合资源 集团价值最大化 外部环境 内部能力 集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位 设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化 影响BU的“力场” 集团管控模式 通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容 根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 例子 投资、监控和买卖各种独立的业务 中信泰富 美国ITT 美国KKR 三星 通用电气 ABB 联合航空集团 宝洁 上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 操作导向型 管控模式 类型 目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量 典型集团总部功能 财务 法律 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长 中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同 对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容 管控模式 战略管理 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结果 为每项业务选出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考核