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演示图库 企业文化组成部分 典型角色、榜样的作用 管理结构 管理人员的指导 公司文化 管理理念 管理工具 激励 / 报酬系统 Page 64 演示图库 管理方法和领导风格 领导风格 管理方法 决策制定 总公司作决策 权威型 控制型管理 下属几乎没有任何决策权 命令型 授权型管理 通过预算制定以及目标管理来 告知型 顾问型 例外管理 进行控制，但不作直接影响 子公司作决策 合作型 财务目标管理 各自制定预算，经总部批准后 即生效，下属将承担更多职责 Page 65 ? ? 演示图库 管理幅度分析 例 ? 管理幅度分析 管理 总经理 分公司经理 部门经理 分部门经理 管理幅度 最佳管理幅度的决定因素 一般为管理5-15名直 接下属 也依赖于 – 员工素质 – 信息沟通技术 – 计划控制系统 – 管理风格 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 平均 最多 参考水平 资料来源：罗兰?贝格公司分析 Page 66 1 ? ? ? 2 演示图库 组织转变 传统 (组织为基础) 流程为基础 确定组织机构 高度专业化各司其责 高的协作成本 不同部门间非常多的关键管理界面 复杂的转型过程 确定流程 确定流程 确定组织机构 Page 67 ? 完备的工作流程 ? 迅速的反应时间 / 低的协作成本 ? 关键管理界面减少 ? 灵活的客户导向的公司组织 ? 演示图库 组织机构一致性原则 组织机构一致性原则 一致 任务 权力 不一致 任务 责任 合适、易于胜任 权力 降低士气 不安全、担心 责任 冲突，指责 Page 68 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 演示图库 个人发展努力的方向 NTT DoCoMo 对员工的期望 DoCoMo 远景目标 创造 移动通信 的未来 梦 想 动态 关系 生态 行动 宽广视野 不断改变和成长 挑战不可能之事 向明天迈出巨人之步 互相接受 与许多人合作 创造充实人生 了解自然 创造更好的环境 与行星的发展共同行动 做从未做过的事情 完成没有人做过的事 培养开放的观念 获得广阔的视野和长期的考虑 坚持不懈 Page 69 演示图库 业务负担 客户服务 销售及订单处理 考核指标：用户净增数，离网率 Page 70 客户关系管理 市场经营部 营销及品牌管理 新业务推广 渠道管理 演示图库 责任中心 投入 资源的使用(成本) 责任中心的实质 经营(运作) 产出 实物或服务 是否为公司的总体目 标做出了贡献？是否 高效？ 主要的五类责任中心 名称 特点描述 标准成本中心 产出可以用量来明确衡量 可以建立投入和产出的最佳 对应关系(酌支费用比例很 小) 投入产出的效率可作为考核 的主要指标 其它有关指标如产品质量， 酌支成本中心 产出很难量化衡量投入主 要是可以主观斟酌的费 考核需用MBO (目标管理)的 方式，看完成目标任务的情 预算与实际费用的偏差不 服务中心 向内部提供有价值的服务 不以盈利为目的，只求收支 平衡 目标管理，按完成预定目标 的情况进行考核 利润中心 投入产出都可用金额明确衡 量投入和产出相联，责任人 具备对投入产出作最优化决 策的条件 考核指标是在一定的投入成 投资中心 特殊利润中心，即利润 需与占用的资本相联系 考虑 考核需看ROCE(投资回 报率)，NPV(净现值)等 场地设备维护，人员培训等 也不可忽视 反映工作的成果 但超预算需有充分理由并 应事先得到批准 本下，产出越大越好，或形 成一定的产出所投入的成本 越少越好 适用部门 实业单位(工厂) 总部职能部室 业务单元/子公司 总公司 Page 71 ? 演示图库 业务发展趋势 德国电信市场的开放过程 邮政改革98年 D1/D2两公司成立 E-Plus公司成立 E2公 垄断完全结束 司得 到执 照 接入限制取消 正在进行事宜 – UMTS 执照 1990 1991 1992 1993 19