COD业务现状与发展趋势.pptVIP

COD业务现状与发展趋势探讨 余正同 一、国际COD业务现状 美国QVC，全球最大电视购物运营商，2004年销售额突破50亿美金，美国电视购物直销业绩占全国零售总额的8%。 韩国2003年电视购物行业销售总额达35亿美金，其中LG突破10美金，2006年韩国电视购物行业销售总额预计将突破53亿美金。 日本2005年电视购物销售行业总额突破60亿美金。 台湾最大的电视购物：东森购物2004年销售额达280亿新台币（折合人民币：70亿元）。 中国大陆：目前最大的电视购物运营商橡果国际2005年销售额10亿元左右。中国大陆电视购物行业销售总额占零售总额的比例小于0.1%. 二、国内电视购物企业经营模式 本土企业独资经营（主要为大陆及台湾民企）：通过购买卫视、地方台部分播放时段，实现商品的宣传与销售； 中外企业合资经营：目前主要表现为韩国三大电视购物巨头与中国地方台的合资经营，外资利用与大陆电视媒体的合资实现进入中国大陆市场的目的及媒体资源自有化； 卫视及地方台第三产业：利用自身的媒体资源优势，寻找优质产品在自身卫星覆盖的范围内销售； 三、COD业务表现形式及其代表企业 1、电视购物：如上海东方CJ、重庆GS、湖南卫视、 橡果国际等； 2、网站购物：如阿里巴巴、易趣、当当、卓越、腾讯等； 3、邮购：如上海麦考琳、DHC等； 4、自动售货亭：此收款动作由机器自动完成。 5、电话团购：如上海易初莲花等； 四、电视购物发展趋势 媒体资源自有化（如上海东方CJ、重庆GS、湖南卫视等）； 产品多样化、系列化； 节目制作由录播向直播转变； 广告由单一视觉轰炸向产品层层解剖转变； 节目由自导自演向与观众互动型转变； 销售对象由全国普遍撒网向地方集中宣传型转变； 由暴利行业迈向理性发展； 产品卖价由高价位向中、低价位转变； 企业之间由拼产品向拼物流转变； 由单一电购向“网视并营”转变； 由卖产品向“卖产品+服务”转变； 五、电视购物发展需要突破的瓶颈 1、缺乏行业标准； 2、行业门槛太低，鱼龙混杂； 3、政府组建的行业管理机构（电视购物联合会）没有权威性，未能有效带领行业迈向理性发展； 4、缺乏优质、持续产品； 5、广告单一、产品雷同，存在大量一轰而上、一窝疯的现象； 6、行业在消费者心中的信誉度太低； 7、从业者心态浮燥，只卖产品，不卖服务，售后服务一片空白； 8、中国地域辽阔，物流业暂未能提供与之匹配的服务； 六、ZJSCOD客户现状 客户数量：截止2006年5月，达到941家，多为网上购物等中小型企业，电视购物企业数量很少； 代收总额：2006年5月，当月代收总额达到我司开展代收业务两年以来最高峰，近4500万元人民币，离过亿的目标还很遥远； 客户规模：我司操作的最大电视购物客户为：欧美雅、宏健可等，但代收款都没有超过500万元/月，最大的几个电视购物客户到目前为止我们并没有切入； 七、ZJSCOD服务能力 1、网络覆盖：截止到2006年5月，内网135家，外网101家，共236家； 2、投递成功率：84%，离90%的目标还很坚巨。 3、返款周期：一周至一个月不等； 4、信息平台：专门针对此类业务的信息平台正在开发中； 八、竞争对手分析 EMS：优势：网络全、国民心中资金安全度高；劣势：各地平行管理，内部资源难以整合； 中铁：优势：网络比较全，敢于向客户交纳保证金；劣势：人员素质低、破损严重，内部资金往来调拨困难。 轻帆：优势：服务灵活、返款速度快（一周）；劣势：各地为加盟商，难以控制、协调，妥投率低； 市内快递：优势：价格低、返款快（一天）；劣势：市内公司众多，竞争激烈，无品牌战略、利润低、风险大； 区域物流公司：优势：区域网络完善，易于控制、协调，返款快；劣势：品牌信誉度不高、操作范围受限制； 九、ZJS需要做的工作 1、成立代收贷款事业部，建立、完善人事编制与管理，与传统业务在共享运营资源的前提下实施有效分离，为企业由货物物流向金融物流的战略转型作准备； 2、完善区域物流网络，跟进电视购物的发展趋势，作好与当地区域物流商竞争的准备，将我司打造为最大的货物运营平台； 3、建立独立、完善的COD报价体系、操作标准（含正向物流、信息流，反向物流、信息流及反向金流）、合同范本等，使之适用于有此需求的各类客户； 4、联合运营部、财务部、信息部，构建强大的COD信息平台（如COM客户端自动分单、识别功能、MIS系统的正向信息流、反向信息流及金流一票到底的无逢链接、查询功能）； 5、打造一周一返款的标准化产品； 6、制定客户开发及终端派送激励政策，构建强大的客服体系（为大客户提供个性化服务：如现场安装、讲解、POS机收款、刷卡等），严格考核妥投率、送货及返货及时率，稳步提高投递成功率； * * * *