培训需求分析报告.ppt

fff 1,2,3 1 重点分析： 在下属与上级的工作协同问题上，下属的工作独立但不孤立。分担重任是份内事，遇到问题时寻求上级支持是解决问题的途径，同时，支持下属工作也是上级的份内事。调查中90%认为应该分担重任，但遇到问题是否寻求上级支持上，7%的人认为绝对不应“麻烦上级”，或者可理解为寻求支持是“麻烦上级”。接下去在什么问题要反馈上级以得到支持的问题上，67%的认为不应该将所有问题全盘上呈；而管理者的确是需要对问题加以处理，分类，按轻重缓急，性质，上呈程序等来反映问题；而调查中33%的人选择将问题全盘上呈，其中也不排除抛开部分被调查者可能存在对该问题的理解失真。 重点分析： 1、作为部门领导，对下属不仅是管理者，也是导师；即要按目标管理，又要全过程辅导、支持、监控；在管理职能与管理方式的调查上，21%选择在细节上亲力亲为，这是一个好的执行者的回答但哪有空间让下属去发挥呢？79%的人认为不应该事必躬亲，而“只需在几个关键环节上把好关”的选择占63%，接下来在下属是否能自由发挥问题中，43%选择可以自由发挥，这种粗放式的管理方式对过程的指导，对过程的协调与支持势必会被疏忽； 2、通过错误发现管理问题是企业自我修正的常见方式；通过对错误的认识，可以找出员工素质技能，或管理者素质技能，或制度流程，或岗位绩效等等一系列的问题；错误就是管理的一面镜子。在对下属发生错误的处理上，82%的人认为应该对错误有所反应，这是在对管理问题做出判断前的最基本的程序；而14%的人认为不碍事的回答有失思考；还有4%的人不清楚如何处理下属出现的错误。 重点分析： 1、领导必须具有全局观，明确组织对个人的要求，同时要有明确的领导信念，即“我一定要成为一个好的领导者”，才会在行动中以身作则，为他人树立榜样； 2、在对一些基本领导意识的调查中，部门领导者97%的人认为要按管理目标来领导，100%的人选择要首先认识部门在整个组织中的定位。86%的选择有意识地控制情绪，94%的人选择主动与下属打招呼。这种领导者基本意识在公司管理层中还是普遍存在的。 3、但在个人领导行为的调查中，只有41%人认为自己是在作榜样。22%认为自己不是，33%的对是否作了榜样不清楚。说明大部分管理者或没有作榜样的信念，或认为自己缺乏作榜样的条件或信心。 领导技能 重点分析： 1、领导能力可以通过有效的沟通、激励、教练、授权提高 2、在沟通频率与倾听技巧的问题中，30%的选择不经常沟通或没有通过反问技巧得到信息；而适当的沟通频率是沟通所必须的，说明部分管理者在对下属的沟通上仍需下功夫。 3、在教练下属的技巧中，86%的人选择指出下属的优点及发展之处，也就是给了下属精神的鼓励，并很明确的提出努力的方向，使下属很清晰地知道自己要做什么。 4、83%的人清晰得知道如何激励下属，但仍有17%的人不清楚。 5、38%的选择自己仍在做很多琐碎的事，除了个别部门因为人员配置不足的原因外，与不能充分授权是有关系的。 在访谈中，高层管理者认为目前中层管理者的领导方式方法存在普遍的不足，下了任务不能按时保质保量的完成，完全可以让下属去完成的小事管理者却自己来做，管理者忙得不亦乐乎而下属却闲着；管理者也在抱怨：下属屡次不守时，教育后仍不改正，倍感无奈的事等等； 领导的基本技巧 重点分析： 1、不同状态不同能力的员工领导方式是完全不同的。 新员工工作热情很高涨，但技能明显不足，对新员工需要手把手的教练，才能使单纯的热情转为完成任务的能力； 而对有能力但热情不足，工作状态不佳的员工而言，有效的激励最关键，可以通过充分的授权，岗位的调换等方式来激励。 2、在领导技巧的问题中，我们发现，61%的管理者认为新员工应用赞美的领导方式；而41%的管理以监督控制的方式来领导有能力而热情不足的员工；前者不能使新员工尽快符合岗位要求，后者只会使有能力的员工越来越没有工作热情。 由此可见，领导不能仅凭认识，如何正确的领导才是关键。 在访谈中，高层领导者普遍认为公司的中层管理者的执行力不符合企业发展的要求。表现在新任务，新要求很明确的情况，高层领导对具体工作有明确指令，并提供了很多工作的方式方法，但个别部门仍然无法完成部门所应肩负的职能。 分析原因，高层领导直接指出，主要原因是中层管理者管理经验不足，学习不够，缺乏科学管理的方式方法，缺乏管理技能与相应的专业技能；同时，原来企业的机制不良，员工事业心责任心不强，工作被动。 关注执行力，了解执行过程的关键因素，达成共识，共同努力。这对于国电科技的集团化、集约化管理尤为重要。 问题九：关于执行力 问题十 其他