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浅析中小日资企业软件开发团队问题 　　【摘要】 中小日资软件企业在华迅猛发展给中国信息产业带来活力的同时,很多企业在发展过程中却遇到很多发展问题,尤其是软件开发团队管理问题。从团队管理、软件开发团队管理的定义出发、分析中小日资软件企业的开发团队管理问题以及问题产生的原因,在此基础上提出了一些切实可行的解决方案。 　　【关键词】 中小日资软件企业;团队管理;软件开发团队管理 　　软件产业作为信息产业的核心和灵魂,已成为信息时代的主导产业之一,也是全球高速发展的新兴行业。随着中国改革开放的深入和中国加入世界贸易组织,越来越多日本IT企业在中国投资建立软件研发中心,或者把软件开发业务外包到中国。虽然中国与日本在语言和文化方面有着相似之处,日本企业受东西方文化影响,形成了自己独特的企业文化和管理模式。由于这方面的差异导致很多中小日资软件企业的项目失败,人才流失等诸多方面的问题。虽然直接导致这些问题的因素很多,其中软件开发团队管理的失败是一个直接原因。根据自己多年日本企业和海外工作的管理经验和实践,分析了中小日资企业软件开发团队所面临的问题和提出了改进建议,希望能对中小软件企业提供参考,也希望通过理论总结过去的实践经验,进一步提高自身管理水平。 　　一、软件开发团队与团队管理 　　团队管理是指在一个组织中,依成员工作性质和能力组成各种小组,参与团队各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。简单的讲,团队管理就是把一盘散沙般的员工凝聚成一个不可分割的有机整体,团队管理的结果是让有限的人力资源产生更大的工作绩效。团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,可说是合作式管理,亦是一种参与式管理。软件开发过程包括客户需求分析、概要和详细设计、软件编程与代码测试、系统测试、用户验收测试等多个过程。每个过程需要不同的角色参与,通常把参与完成所有过程的角色的组合称为软件开发团队,软件开发团队是软件企业或组织形成了整体的面向软件项目开发的有机组织与体制。高效的软件开发团队不是所有参与成员的简单组合,如何发挥团队整体力量往往与软件开发团队的管理有密切的关系。 　　软件开发团队管理是包括技术开发管理、项目管理、团队成员的管理。软件技术开发规范规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作;项目管理规范规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工作;团队成员的管理主要是指团队成员的激励、内化、引导,让所有成员协同工作,调动团队成员积极性和提高团队凝聚力,努力提高软件产品质量、提高工作效率并且降低软件开发成本,使企业和个人获得比预定目标更多的效益。 　　二、中小日资软件企业开发团队管理问题 　　1.软件开发过程管理混乱。软件开发管理的主要表现为开发过程的不规范化,相对于大型日本软件企业,在华中小日资软件企业的员工规模普遍偏小,企业成立时间不长,大部分中小日资企业以承接母公司的软件开发定单为主要业务。由于在华分支机构没有完全消化吸收母公司软件开发规范,很多只是形同虚设。母公司制定的软件开发规范有些本身过于呆板,扼杀了软件开发的创造性,中方员工并不能完全理解和彻底执行。软件技术开发规范规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作,不完全按照可行的开发规范进行软件开发,常常导致软件项目需求分析误解、设计和编码错误、测试不充分等软件质量问题。 　　2.中日双方项目管理能力欠缺。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。项目经理必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、软件、硬件、消耗品等)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(时间和费用成本)、进度安排等做到心中有数。在华中小日资软件企业由于规模不大,往往没有专职的经过严格培训的项目经理,很多项目往往有日方项目经理和中方项目经理共同管理。日方项目经理一般通晓客户业务,不懂真正意义上的项目管理,往往只注重于开发计划和项目质量的管理,忽视其他方面包括项目风险、项目成本、团队等方面的管理。 　　中方项目经理却很少同时具有精通日文、开发技术、客户业务和项目管理的能力,通常由在日本工作经验的归国人员或者略懂日文的技术人员担当。他们不是由于日语或业务问题与日方沟通不畅,就是由于技术和项目管理不懂导致与团队成员的内部沟通问题。有些项目经理同时兼职程序设计或程序开发,由于个人精力有限,管理工作变成“兼职”性质的,容易倾向将更多时间用在编码和技术细节上,而不是用于对整体项目的统筹和计划。由于项目管理原因常常会引起项目的失败,如超出预算、软件发布延期、软件产品质量低下等。 　　3.缺乏团队建设和团队成员激励。团队成员管理问题包括很多,其中团队成员缺乏工作士气、团队内部缺乏凝聚力、团队成员缺勤率和离职