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新形势下的国际工程项目管理 　　全球经济危机的影响在不断加深，在世界建筑市场热点地区如阿联酋、南非、苏丹等地的经济逐步萧条已经显现。反观我国，随着国家经济实力的不断增强，拉动内需的4万亿元基建投资逐步到位，国内和对外国家和国家之间的经济活动越来越活跃，中国对外输出资本的力度反而逆向而上。尤其是通过政府、银行、企业三个方面的联合推进，形成了安哥拉模式及延伸出来的刚果(金)模式等高端项目运作模式，已在国际引起了广泛关注和效仿，显示了我国抗击全球金融风暴的信心和实力，同时也为我国外经企业高质量运作高端境外工程项目提供了可能。中国有实力的外经企业有能力、有条件参与在国家框架协议下运作高端项目。所以说，目前风云突变的国际形势给我们提供了前所未有的机遇。 　　国际项目合作方式 　　首先要选好合作伙伴，最好是一个有经济实力，在财力、人力、技术上有能力执行所合作项目的企业。与国外公司合作我们一般两个目的，一是设计合作，但要注意可能会弱化中国系统或设备的采用，优点为西方公司设计理念和做法更符合国际惯例。二是采用西方公司某个系统，如列车安全监控系统CBTC(地铁)、ETCS(大铁路)，但价格和联调很难控制。与国内外公司的合作通常有以下几种方式。 　　项目联营体(或合包集团)合作模式。对于规模庞大，涉及环节较多，需要国内外国际工程承包公司、设计咨询单位、工程实体单位等多家单位参加，资金需求大或有投、融资要求的大型境外项目，由牵头公司起领导或起主导作用，联合国内外相关单位组成项目联合体。依据项目所在国法律、业主要求以及项目具体情况，项目联营体具有项目合资公司(JV)、项目联合体两种形式。 　　目标市场开发合作模式。该模式是指项目主导公司利用现有常设的并从事实质性经营活动的驻外机构与其他单位(如国内外设计咨询单位、工程单位合作)共同开发驻外机构所在地域周边市场。充分利用项目主导公司在当地的品牌优势、地域优势和商务优势，以及合作单位的技术、管理、人才、专业优势，降低单个企业在目标市场的风险和压力。 　　联盟合作模式。该模式主要针对项目主导公司作为一方的合作双方或数方在长期的合作实践中已建立较为牢固的协作关系和友谊，优势互补，相互信任。因而双方或数方有意在某个国家、某个区域、某一领域或在一特定的项目上结成战略联盟，共同追踪、实施这一国家、地区或这一领域的项目。针对不同的项目双方或数方依据具体情况再行签订具体的合作协议。 　　项目总-分包合作模式。该模式是指项目主导公司自身或与国际知名跨国公司合作，利用自身优势，通过投标或议标获得项目总承包资格，并通过事先达成的“总-分包”合作意向的形式或中标后通过招议标将项目的一部分分包给有资格的工程设计、施工单位。 　　项目“管理费”合作模式。项目主导公司遇到下列情况可采用收取项目“管理费”的方式与其他方合作：项目主导公司自行承揽的项目，受资源的限制无法实施，转包给其他有资格的工程公司具体实施。项目主导公司收取管理费并承担双方协议中明确的连带责任;合作双方事先达成协议，项目中标后由合作另一方独立实施，项目主导公司为沉默方，收取管理费并承担双方协议中明确的连带责任;项目主导公司由于受当地资质及其他方面的限制，不能单独以自己的名义，只能以双方联合的名义承揽的项目，对内由另一方独立实施，项目主导公司收取管理费，并承担双方协议中明确的连带责任。 　　可能还有更新的合作方式需要摸索，究竟哪种合作方式，要根据工程的规模、性质、特点及合作方的实力来决定，还要符合所在国的法律规定、要求。现在大多数国家不允许无条件工程转包，更不允许卖牌子。无论采取何种合作形式，与谁合作，一定要签好标前协议。协议中应明确双方分工，经济，法律责任，双方在投标阶段的分工、责任费用的划分，保密条款，违约处罚条款，还要明确实施阶段的原则分工。中标后，实施合同再做相应修改和补充。 　　项目管理中要处理好的几个关系 　　与设计咨询单位的关系。我国企业在国际工程市场之所以仍没有的大的作为，其原因之一就是我们的咨询能力、我们设计单位的理念和与国际接轨的程度与国际知名跨国公司比仍有相当大的差距。我们大部分设计单位尽管陆续经历了改制，但观念上仍定留在二业主、只卖图纸不管实施、只做设计很少介入制造和施工，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才机构四个方面，真正按国际性模式进行运作的设计单位不多，再加上对国际通行项目管理模式、国际技术标准如欧标、程序、方法等了解、掌握的设计管理人才稀缺，已至到目前在参与国际市场竞争中还远未达到项目实施中举足轻重的实力和水平。 　　面对现状笔者建议从两方面找出路：尝试与国际上在专业领域有实力、并在目标市场已经有了一定声誉的咨询公司开展多种方式的合作，以他人之长补我之短。但合作模式的探讨仍很艰难，同时确实有如与西方公司合作，中国的系统和产品很难被他