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特大桥业主组织机构建设 特大桥业主组织机构建设（初稿）杭州湾大桥指挥部 冯永明 本文运用项目管理体系知识，以几大桥梁建设案例为基础，分析了桥梁项目业主组织机构组成，人员配置。通过分析，提出组织结构改进建议。关键词：领导小组、指挥部、管理咨询、项目管理规范、专家组、人员组成、组织结构工程概况：杭州湾大桥 全长36km，投资约140亿；苏通大桥工程全长32.4公里，主桥主跨1088m，投资约65亿；长江隧桥全长25.5公里，桥梁主跨730m，投资约125亿。南京长江四桥全长28.996km，投资约67.5亿元。嘉绍跨江大桥和接线高速公路（嘉绍跨江工程），总造价为139亿元，大桥部分投资达63.5亿；泰州长江大桥工程全长62.088公里，投资93.7亿元，跨江主桥及夹江桥全长9.726公里，主桥主跨2×1080米悬索桥。特大型桥梁建设由于涉及不同行政区划，技术复杂，所以其组织结构在协调沟通、解决技术难题上要特别考虑。目前国内典型的项目组织体系由上级领导小组（组织协调）；地方协助机构（支援办）；项目主体实施机构（指挥部、公司）；技术专家组；管理咨询；参建单位组成。典型的特大型桥梁项目组织体系 上级领导小组（组织协调）：南京长江四桥、上海长江隧桥模式：由大桥属地上级成立领导小组（上级指挥部），相关职能部门为成员，为大桥提供良好外部环境。实施机构主要精力抓工程实体实施。上级组织机构级别高，协调能力强，对项目实施更加有利，是组织机构的首选。上海长江隧桥上级指挥部组织结构 杭州湾大桥模式：由宁波、嘉兴成立联合工作委员会，协调处理项目重大事宜。为了协调属地间、大桥与连接线等关系，必须成立上级组织机构或属地联合机构。联合机构由于属地间利益不同，项目对当地重要性不同，其中一方推动力量必须更大一些，领导级别上应特别预以考虑。如杭州湾跨海大桥，宁波方推动为主，为保证大桥组织更加有效，派出指挥级别、指挥部级别都很高。缺乏涉及属地的上级协调或联合协调机构，会造成桥、路不衔接情况发生。如桥梁完成，连接道路系统未及时完成。桥梁建设过程中发生技术界面冲突、审批困难、征地拆迁困难等。领导小组从政府层面提出项目目标，如工期目标，质量目标。提出行动原则，如质量第一，安全第一等；早建成、早通车、早收益。其它要求，如一流管理，培养一流人才等。属地协助机构（支援办、大桥办）：杭州湾大桥、泰州大桥模式：杭州湾大桥落地的慈溪、海盐两市政府成立大桥支援办，协助大桥指挥部处理与地方有关事宜，保障大桥建设期间征地拆迁、水、电、路、大型临时设施建设等等保障性工作协调与实施。泰州成立支援泰州长江大桥建设指挥部，由副市长牵头，各有关部门参与，支援力度最强。本地政府参与的协助机构，具有熟悉地方事务，沟通联系高效的特点，大桥指挥部应充分给予协助机构工作权限，经费保证。技术专家组：上海长江隧桥、江苏省、浙江省等几座大桥成立了交通部、所属省市专家组成的专家委员会，为大桥提供技术支持、咨询决策。由于部分专家组成员同时参加几座大桥咨询，达到了桥梁项目间组织管理、技术信息共享，可弥补了部分项目经验不足问题。如杭州湾大桥技术专家组以高度的责任感和事业心，对工程实施中的重大技术方案、关键技术难题、科研课题以及新技术、新工艺、新材料运用等开展技术咨询，在提高工程质量、降低安全风险、加快建设进度、节约建设投资等方面发挥了有力的技术支撑作用。根据大桥建设特点选聘专家，如杭州湾大桥考虑浅层气，海潮等工程特点，邀请了海洋工程、石油工程专家，长江隧桥工程建设邀请了隧道专家。技术专家组增加项目管理专家组建议。由于技术专家组工作针对性强，主要对大桥建设单位提出技术难题、需求进行咨询。对项目的组织管理实务出于尊重，一般不主动提供意见。为解决新组建建设单位组织管理问题，应在技术专家组内，增加项目管理方面专家。咨询机构：上海长江隧桥工程建设分别聘请了美国的茂盛公司和丹麦的科威公司等具有国际知名度的咨询公司加入，目的在于以世界同类工程建设中最先进的理念、最成功的经验、最优化的方案、最成熟的工艺管理，保证长江隧桥建设成功。苏通大桥聘请了项目管理规范化咨询机构，指导项目开展规范管理。这个桥梁规范化管理成果，可以指导以后其它桥梁项目。项目工程主体实施机构（指挥部、办公室、公司）：绍嘉大桥模式：新指挥部由投资一方绍兴（市）为主，另一方（嘉兴）参与组成指挥部。共同管理对二地协调有利。缺点是新组建指挥部，组织管理经验不足。南京长江四桥、长江隧桥模式由省市（桥梁所属二地上级）成立指挥部实施。指挥部人员为原来二桥、三桥指挥部成员。优点是组织管理经验丰富，管理专业。杭州湾大桥模式：由宁波新成立大桥指挥部，嘉兴仅派副指挥部起协调作用。缺点是新组建指挥部，组织管理经验不足。一般指挥部部门设置：由辅助部门办公室、财务、合同管理和实施部门科研、设计、施工