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如何建设一支好的项目团队 　　团队建设是项目经理最重要的职能之一。在本章中，首先，我们将会讨论项目人员的来源，以及经常需要使用可用人员的折中做法。其次，我们将会讨论项目经理对项目人员可以有多大的控制力，并提供实用的工具来帮助他获得有效的控制。下一部分，我们将讨论任务分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到项目人员执行工作的承诺方式。我们也讨论在项目虚拟团队以及团队中应用进度软件。 　　“下次我有项目团队时，我不会在项目上使用任何人。”这是一个项目经理的讽刺性话语。对人的管理是项目的最令人头痛的 事情之—，但是项目中最有价值的经验之—是： 建立关系甚至友谊，作为团队完成卓越的项目。 　　在成功的项目管理的很多重要行动中，最大的是招募、组建和维护项目团队的过程。几乎可以说，每个个体都是不一样的，他们的不同个性使得各自具有不同的优势和劣势。如果您能为您的项目正确使用每个成员的特长，项目将会取得令人惊奇的成绩。如果不能，那您的努力将白白浪费，并且陷于很大的压力中。但是仅仅获得最好的人员，并不能保证您的项目就能成功。您可能也听过这样的谚语：所有明星运动队都很难管理，世界冠军很少是由所有的明星组成。一位出色的经理知道怎样对付每个个体的状态和技能，并使得每个人都得到最好的发挥。 　　核心团队和扩展团队 　　如果您在从事一个复杂项目，有着模糊而又近乎矛盾的时间表，您必须考虑到项目团队的核心团队和扩展团队的模式。核心团队是由少量成员组成(一般少于十个人)，这些人能够跨职能、跨纪律从整体上把握整个项目。核心团队的成员在项目生命周期的所有阶段中是稳定的，这种稳定减少了沟通不畅的可能性，并增强了个体对项目成功的承诺。 　　扩展性团队由在工作环节中操作“弱智型”的详细工作的人组成。他们为核心团队中的某位成员工作。下面是一个扩展性团队成员如何同核心团队成员相互作用的案例。 　　Helen是位市场专员，是推广新产品的核心团队的成员。作为核心团队的成员，Helen必须为新产品开发策略的每项工作而努力，她知道团??将需要她领导新产品的价格、推广和发布。其中一个特殊的工作就是完善有插图产品的说明书，这个工作需要特殊的专长。Cindy是扩展性团队中的一位成员，她是在和Helen相似的部门里的图片艺术家具有完善说明书的技能，Helen将会把这些任务交给Cindy，(在Cindy老板的同意和建议下)Helen将会向Cindy解释对插图的要求，在Cindy完成她的任务后，将会把它交给Helen，之后Helen将会把它交到核心团队中使得它与其他工作成果相互融合。 　　在这个案例中，Helen承担了项目管理的部分责任。其他核心团队成员和其他扩展团队的成员也会进行与此非常相似的合作。 　　我们注意到，整个上述的案例中没有提及项目经理。由于电子商务项目的快节奏和复杂性，项目经理将精力集中于协调、整合和策略等事务上，比如，对风险和问题的管理将会使项目团队在目标价格和目标推广日期内将可市场化的产品推向消费者的能力受到影响。关于项目经理的能力、角色和职责，我们将在第15章详细介绍。 　　从项目范围开始人员配备 　　人力资源管理是一个重要的项目管理知识领域。在为项目配备人员的时候，需要按照以下的顺序分析和行动。 　　(1)需求。就像前面所讲的，消费者和他们的需求是项目的基本出发点因此，关于为项目配备人员的讨论也必须从哪些工作将要被做(工作包)和何时进行工作(关键路径)开始。 　　(2)能力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的达成必须关系到被录用的员工拥有的技能。 　　(3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必须决定您需要多少人，他们投入的程度(全职还是兼职L他们的居所等。 　　在准备为项目配备人员时，项目经理和职能部门经理一般有不同的优先权。另一方面，评价项目经理一般用他每年的使用预算的有效率来衡量。项目经理和职能部门经理的冲突经常作如下解释。 　　·项目关键路径决定着活动的顺序，工作行为的本性决定了它对人员的强烈要求。在任何指定的某天，人员的数量可能多于或者少于这天的需求。当资源水平面临选择时，通常的结果是延长项目的持续时间。 　　·项目如果用效力来检测成功与否，则意味着把成果转移给了顾客。 　　·职能部门经理若用效率来衡量，则意味着要保持人员忙碌并且从每年的预算中得到最大的产出。因此，去配置未充分利用的人员是非常必要的，即使他们不是项目需要的最合适该项目的人员。 　　正式的项目权威 　　在第2章，曾提过“如果您得到认可的步 骤是正确的，那么您会有更多的可能去取得成功”。好的组织通过政策或其他合同的类型使他们的权威得到正式的认可。这些政策对项目经理的正式权威都有详细阐述。例如，政策将会规定，特定的人员为了项目的事情可向项目经理之类的上级报告，而不必向