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IT项目干系人管理模型研究 摘要:本文首先对IT项目通常所涉及的干系人类型以及他们在项目中的关注重点进行分析，并在此基础上将力场分析方法与IT项目干系人管理相结合，提出IT项目干系人管理的定性分析模型，定位干系人在项目中的利益取向。在定性干系人管理模型的基础上进一步采用加权方法定量分析干系人利益的相互影响程度。在实际IT项目的管理过程中可以将上述定性和定量分析方法加以综合运用，从干系人管理的角度促成IT项目更高的成功率。 关键字： IT项目管理项目干系人力场分析加权分析团队建设 1背景 IT项目从最初的招投标过程一直到项目的验收结项，都会遇到这样或者那样的负面风险因素，其最终表现为项目的结果不尽如人意。有的是项目工期延误，影响了客户的正常业务；也有的是成本严重超支，超出了客户的预算；或者是质量低下，不能符合客户的应用要求。造成项目负面结果的诸多因素中，人员利益因素是其中的一个重要因素。 在许多失败的IT项目实施过程中，都会注意到与人员利益相关的现象： ?组织决定启动项目，而个别部门站在自己的角度，认为新项目会“冲击”部门利益，使得部门的重要性降低、权力减少、工作过于透明等，因而对于项目的实施不配合，对项目中涉及本部门的工作消极推诿，甚或出现对项目“唱反调”等极端情形 ?个别人员认为项目上线后将会对自己的利益和工作造成负面影响，因而对于项目不热心、不支持。散布项目的消极言论，在组织中夸大项目的负面影响 ?项目实施过程中施工方更多考虑的是工期，而对于项目的质量缺乏足够的重视，他们关心的重点是项目什么时候结束、什么时候发放项目奖金，至于项目的质量，只要在项目验收时不出问题就行，以后的事情再说吧，现在管不了那么多 ?项目的各个参与方都站在自己的角度考虑问题，争取自己的利益最大化，但往往对于项目的整体利益造成负面影响 上述的各种原因正是造成许多IT项目失败的“罪魁祸首”。在IT项目执行的过程中会遇到技术方面、业务方面的困难，但是如果参与项目的人员根本没有发自内心的积极性将项目做好、甚至阻挠项目的顺利进展，来自人员利???所造成的困难则往往造成更致命的后果。 对于成功的IT项目都具有一个共同的基本特征，那就是在项目执行的全过程中整个项目团队高度团结，开发商、客户与供应商关系融洽、彼此谅解，人员在项目执行的过程中相互帮助，充分体现了“人和”的特点。反观那些人员不团结、相互不信任、甚或勾心斗角的IT项目，一路跌跌撞撞、恶性冲突不断，即使能够勉强验收过关，后续的项目维护工作也一定麻烦不断。如果人员没有发自内心的积极性将项目做好，再好的管理方法、制度、流程也无济于事。那些严格的管理体系充其量只能确保项目的结果不至于太糟。对于杰出的IT项目结果，“人和”无疑是一个必要条件。IT项目“人和”的基础又是利益一致，为了识别项目干系人的利益是否一致，所以有必要对IT项目中涉及的各种干系人的利益进行分析并加以有效引导。 为了促进IT项目的顺利实施，本文对IT项目所涉及的各种干系人进行综合分析，并提出分析干系人的定性与定量管理模型，分别是力场分析模型与加权分析模型。IT组织在实施IT项目的过程中可以参考该模型，分析不同类型的项目干系人利益所在，对项目中可能出现的各种利益冲突加以防范和引导，从而做到未雨绸缪、防患于未然。 2力场分析模型 IT项目干系人管理对IT项目的成败有着重要的意义，但在实际IT项目的操作过程中往往不能引起足够的重视。在绝大多数IT项目中并没有建立干系人管理的系统的方法和流程，项目经理往往凭籍个人经验对干系人进行自发式地管理，因而可能遗漏重要的项目干系人，更不用说对项目干系人的利益进行积极分析和主动管理了。 2.1IT项目干系人类型分析为了对IT项目干系人进行分析，首先对IT项目中通常会涉及到的干系人类型进行分析，不同类型干系人的特点及其关注重点如表一所示。表一：IT项目干系人类型列表 IT项目干系人类型列表 IT项目干系人类型列表 干系人名称 类型 角色定义 关注重点 备注 甲方发起人 甲方 通常指甲方的项目发起人，一般情形下为组织的最高管理者，在IT项目中代表甲方组织，对于IT项目行使关键管理职责 项目能够满足组织的整体业务需要，包括满足现有业务需求以及未来的新业务需求 　 甲方高层 甲方 甲方组织内对项目有重要影响程度的管理人员，例如确定项目的预算、项目范围等方面管理人员 从某一方面重点关注项目，例如项目的预算限制、项目的边界等 例如甲方内部财务部门的负责人倾向于控制预算，而业务部门的负责人则倾向于强调本部门业务的重要性与特殊性 甲方关键业务部门 甲方 其业务作为甲方组织最主要的日常运营业务，优先级最高 确保现有业务的持续性与重要性，将IT项目对业务的负面影响控制到最低限度 　 甲方一般业务部门 甲方 相对于关键业务部门而言，通常为关