柏拉图要因图.pptVIP

* 大骨(大要因):讨论得来的,现场作业应分为 人机料法+其它 人机料法环 人机料法环+其它 离职率为何高,不分人机料法, Man:(做业者) 1.是否遵守SOP? 2.作业效率是否良好? 3.是否具有问题议事? 4.是否具有技术? 5.是否具责任感? 6.是否具有经验? 7.是否配置适当? Measurement(量规,仪器) 1.量具的精确度如何? 2.是否定期保养? 3,是否定期校正? 4.操作方法正确否? 5.再现性良好? * * * * * * * * * * * * * 简单而言，这些手法是要「以现实合理的眼光，来观察产生不良情形的现场与现物」，确实做好所谓的「三现主义」；同时，也藉由改善手法与教育，做到「不制造不良品、不良品不后流、不接受不良品」的品质「三不政策」 * 何谓关连图法 几个问题点与其要因间之因果关系，并用箭头表示的图 所谓的关连图法，就是对于原因--结果，目的--手段等具有缠绕复杂关系的问题： (1) 将所有有关系的要因全部列出 (2) 用自由发言的方式表现出简明的要因 (3) 将这些因果关系以理论的原理用箭头连结 (4) 抓住全貌 (5) 进一步理出重点项目 用以掌握问题的核心，导向解决问题的有效方法 * 举例说明: 如老公晚回家吃饭 * * * 重要项目或必须解决的问题点，先配置于中央，然后将有关系的各要因依最近的关系一次展开于其周围 * 重要项目或必须解决的问题点，配置于右（或是左）侧，然后依其因果的先后关系，将各要因由左（或者右）侧指向右（或者左）侧而做成的图 * 将各活动项目间或要因间的因果关系以图形简明表示为主体，可自由配置 * * * 关连图法的优点与注意事项 优点 - 千头万绪的问题经几个重点挤压，可很快进入改善活动 - 与自己部门以外各部门的关连很明确，与关系部门携手合作较容易解决 - 自由发言的内容，可原原本本的纪录 - 经过几次的修改，解决问题的重点及内外关系一目了然 - 还有追加情报时，与哪一个要因、哪一个项目有关连，可迅速整理 缺点及注意点 - 因为很自由，所以同一问题用不同小组成员，得到的图常不同 - 要因的表现若是太简略，最后箭头连结的结果可能与原本意义颠倒 - 若图形太复杂，反过来可能不易了解，因此有遗漏重要要因的可能 - 图看起来很简单，但是实际上开始时不容易做成 - 有时看状况可能要改变图形，颇费功夫 * 系统图: 相传中国人发明:皇帝画族谱 系统图于1947年GE命名,GE(vave)推价值工程运用树状图,同时命名的 企业间普遍试用是近20年(1985~),是最好用的工具之一 唯一结合垂直,水平思考的工具.目前只有两种不是右边形状:1.族谱　2.公司组织图 * * * １９４７年GE首张做出来的系统图(由来)-又称机能系统图 当年做熨斗,西屋也做相关产品 GE policy, top 3,不做4th * 系统图的作法 步骤一 用红色笔于卷标上书写在关连图法上提出的主题或欲解决的问题，以「欲将～做到～程度」来表现。将这种表现当成目的或欲达成的目标 步骤二 使欲完成的目的、目标之限制事项明确化并记载清楚 步骤三 由全体成员来讨论完成目的之一次手段后，抽出2～4个意见，以黑色笔记载于卷标上 步骤四 摊开大张模造纸，将目的排放在其左端中央后，把一次手段摆在右方的上下二个位置上，再用虚线连结 步骤五 以一次手段为目的，用黑色笔在卷标上书写「欲将～做～」的完成手段 步骤六 接下来再由全体成员适当讨论，以二次手段为目的选定三次手段，以三次手段为目的来选定四次手段，并将之记载于卷标上 步骤七 当完成了四次手段的展开后，全体成员再从目的到一次、二次、三次、四次手段等重复检讨，接着再由四次手段反过来，以返回目的的方向作更详细的确认，必要时应对提出新的构想追加、整理全部卷标 步骤八 将卷标黏贴在大张模造纸上，记载主题和组员姓名等必要事项，已完成作图 质问1 为了达成目的目标，到底要有哪些必要的「手段」 质问2 就此手段对策而转变成「目的」。那么，此「目的」为了得到结果，到底应 该有哪些必要的手段呢？ 质问3 此手段的总合，或者是其中部分是否真正的能达成其上一层的「手段目的」呢？ * * * 品质管制乃依消费者的需求导向，掌握消费者及其所要求，利用公司的技术能力促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具体实现。 在管理、改善、统计方法三方面并进才能提升整体的管理水准。 1. 管理：便是维持现状，做好PDCA循环； 2. 改善：便是打破现状（亦即QIT）； 3. 统计方法：凭经验去决定问题点，不易掌握重点，应利用统计方法加以解析。 大家一般常听到的品管工具便是QC 7 tools及新QC 7 tools。QC 7 Tools中的七种工具除了特性